1．華為大學的管理架構

“為保證華為大學的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導委員會，我來做指導員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導管理。”

“華大是賦能管理，要根據片聯提出的業務需求，把培訓大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養什么樣的干部，沒有老師就找去。學員學前、學后的行政管理還是落在各個行政部門，就是選誰來，華大不管，華大只管上什么課，考核什么，做賦能管理。學中管理由華大或有關機構統一管理。

華大把自己的能力做成實線管理，下面都是華大的實體能力。你們現在的下層組織，四個核心能力系（管理能力系，專業能力系，項目管理系，新員工培訓系），再有一個共享平臺，設計得很好，這幾個系都是賦能教育。”

華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。

2.華為的大學的運營架構

華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環前進，從而走向頂尖。

堅持有償服務，基于收支平衡，擺脫羈絆。華大為什么要有償服務？一是保證業務部門不會無償利用資源，并因此學習不認真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預算，超預算后，業務就被限制住。

第一，大家不能無償利用華大的資源，華大要基于收支平衡，根據各個項目的預算分別收費。這點你要向梁華學習，因為梁華現在也在賣項目經理。你們也要跟他們一樣，用項目管理、基于項目計算費用。

如果說華大不收錢，其實就是華大的災難，你就會被無窮的調用，直到你累死。每個代表處的代表，“我們這里有個問題，請你們華大來搞一下培訓”然后他打完一個電話就算完了，就不管了。打完電話若是要付錢的，那么他就有成本管理了，學習也認真了。所以華大一定要收一些費用，但要合理。但是一定要賣，因為你不增加他的成本，他就無償利用資源。

第二，華大基于收支平衡，有償服務，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預算，公司不會給太多，超預算后，業務就會被限制住。如果華大培訓服務是產生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學能力，使華大更受歡迎。華大不用什么事情、每一件事都請示、培訓也要批準，批啥呢？只要跟教導隊談好，華大來給平臺做咨詢要給錢，而且比IBM、外面的咨詢公司要便宜。

華為大學這個組織最獨特的特點是自負盈虧，他是一個Service Business Group（SBG），不是一個成本中心，而是依靠與業務部門的結算和買單，自負盈虧的。對華為大學的評價與業務保持一致，如何評估培訓效果和價值很簡單，就是看明年的業務收入是否增長，業務部門是否愿意給錢，把人送到華為大學來培養。

3.華為大學的激勵機制

華為十分注重專兼職講師的激勵，最大限度地激發他們的激情和創造力，建立了對專兼職講師隊伍真正有效的物質和精神激勵機制。

“你首先要有著作權，著作權開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權管理一樣進行著作權，這也是一種激勵。

第二，我們也要進行物質激勵，最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。

先有雞還是先有蛋的問題，一定要明確。我們明確先有雞，雞先生蛋，我們是先給與，再貢獻。你們現在不要強行想象能建立一所理想的華為大學，不理想也是大學，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優秀的講師進來。

華大專職教師的職級、工資、配股等，總體沿用大平臺機制。

第三，精神激勵，講得好的形成了威望以后，你有影響為什么不能讓你當領導呢，華為公司現在的領導都是他們打上來的，那你現在也要允許他們打上來。

總之，我們一個人最有生命力的一段時間，你講課我是付錢的，第二個你的教案是賣給公司的，我可以上網公開的，你有著作權，但我向你付了稿費，這些都是可以開放的。這樣的話你的教師隊伍將是個龐大的教師隊伍，而不是一個弱小的教師隊伍。”