一、 課程要解決的問題

由于持續(xù)激烈競爭所有確定性的問題，都會推向極致，如競技運動，高考，芯片制造，規(guī)則都相當(dāng)確定，所以會推向極致的水平。

所有不確定性問題都有多種選擇，也有運氣成分。一旦選擇錯誤，代價巨大。所以，實際上不確定性問題是戰(zhàn)略的核心問題。

華為一直處在科技前沿，不確定性是常態(tài)。在長期的運作中，積累了一些經(jīng)驗，有很強的實用性。

許多行業(yè)都要面對巨大的變化。一方面，由于技術(shù)革新因素，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，如：

汽車行業(yè)不再是過去的量變模式，新的質(zhì)變因素已經(jīng)發(fā)生，新能源車、自動駕駛等關(guān)鍵技術(shù)會改變產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。就像每次行業(yè)發(fā)生質(zhì)變一樣，多種類型的廠商試圖進入新汽車行業(yè)，競爭形勢非?；靵y，最終的結(jié)果由各種力量塑造，宛如一個巨大的生態(tài)環(huán)境。

互聯(lián)網(wǎng)公司通過手機迅速入侵金融行業(yè)。

零售行業(yè)業(yè)態(tài)和銷售模式需要變革，要適應(yīng)快速變化的消費行為。

另外一方面，企業(yè)對業(yè)務(wù)邊界的觀念迅速變化，有野心、有能力的公司不斷入侵新的行業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)公司不再默認過去的所謂“邊界”，大舉相互入侵，相互傷害。

2B 和 2C之間的壁壘和差異并不想過去人們認為的涇渭分明，相安無事。

國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)具備相當(dāng)實力做成跨國公司。

上述所有場景都充滿不確定性，如何在不確定性時代做出相對明智的決策？淘汰老行業(yè)、老業(yè)務(wù)，拓展新業(yè)務(wù)面臨一系列難題。包括，觀念，干部、員工、組織的知識更新?？焖倮斫庑滦袠I(yè)、新業(yè)務(wù)都是非常實際的問題。

華為公司在進入新行業(yè)時積累了許多好的做法和經(jīng)驗，華為最早的業(yè)務(wù)是固定電話設(shè)備（現(xiàn)在基本不復(fù)存在），后來擴張到全部電信設(shè)備，現(xiàn)在已經(jīng)成功的進入了企業(yè)網(wǎng)、手機、互聯(lián)網(wǎng)等市場。

在全球有這么強適應(yīng)能力的公司也很少，許多著名的公司都未能成功的跨越到新的行業(yè)。微軟是PC軟件的霸主，他抓住了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的大多數(shù)機會，卻沒有成功。社交軟件、手機操作系統(tǒng)等微軟都是最早進入的公司，最終都敗下陣來。英特爾公司通過多種手段拓展PC芯片之外的市場，基本上都以失敗告終。IBM從主機行業(yè)成功的轉(zhuǎn)型成傳統(tǒng)IT的服務(wù)公司，在互聯(lián)網(wǎng)崛起之后，毫無收獲。

華為由單一產(chǎn)品擴展到多產(chǎn)品，從直銷電信設(shè)備公司進入了消費品領(lǐng)域，在此之前，B2B進入B2C行業(yè)被認為是不可能成功的。

華為進入新領(lǐng)域積累了較為豐富的經(jīng)驗，本次課講述從理念層面到操作層面的做法，華為如何在理念的指導(dǎo)下、通過實踐發(fā)明具體的管理方法。管理方法的生成和修正是更重要的。

二、 課程內(nèi)容

面對不確定性，我們總結(jié)了四種類型的失敗：

歧路亡羊：摩托羅拉（銥星、數(shù)字移動時機）、比亞迪（電動、電池）

錯過時機：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（最早的電商，錯過了品類擴張）、

錯上加錯：諾基亞在手機操作系統(tǒng)上一錯再錯

執(zhí)行不力：微軟在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用分支都是最早進入者基本都沒有成功，英特爾涉及了許多芯片市場，現(xiàn)在還是一家計算機芯片廠商

華為模式可以避免后面兩種錯誤，超強的執(zhí)行力、市場導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向可以及時發(fā)現(xiàn)問題調(diào)轉(zhuǎn)航向。歷史上，華為也犯過許多大錯誤，大多數(shù)都被及時糾正，未導(dǎo)致災(zāi)難性后果。

對于前面兩種類型的錯誤，有時可以通過強悍的戰(zhàn)術(shù)可以彌補時機的錯誤。中興開拓了接入網(wǎng)市場，撕開了國外程控交換機壟斷的口子，但這個市場很快被華為奪取。華為研制出GSM時已經(jīng)錯過了市場時機，通過強悍的銷售策略還是搶到了部分市場份額。

我們還會在課程中講解華為公司在管理新業(yè)務(wù)的實際做法，包括對新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)制定和考核辦法，如何孕育新業(yè)務(wù)，如何交叉補貼，如何內(nèi)生性增長，如何及時調(diào)整人員安排。

華為公司已經(jīng)經(jīng)歷了幾代產(chǎn)品的切換，早年為公司奠定基礎(chǔ)的固定網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不復(fù)存在，手機起源于數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品，而數(shù)據(jù)卡早已不在。許多產(chǎn)品線都已經(jīng)關(guān)停并轉(zhuǎn)，新產(chǎn)品、新產(chǎn)品又不斷產(chǎn)生。如何讓人員轉(zhuǎn)歸，適應(yīng)新業(yè)務(wù)？華為也積累了實操經(jīng)驗。

本課程還會介紹信息行業(yè)的基本發(fā)展規(guī)律，信息行業(yè)的邏輯。對于汽車行業(yè)，這很有借鑒意義，傳統(tǒng)汽車主要是運輸設(shè)備，未來的汽車要包括的多的的信息技術(shù)和應(yīng)用。

信息行業(yè)的創(chuàng)新主要是解決需求不確定性的問題，人們并不清楚什么樣的需求可以培育出來，什么需求是偽需求。醫(yī)藥行業(yè)則是另一個極端，每一種疾病的統(tǒng)計數(shù)據(jù)都是比較準(zhǔn)確的，但醫(yī)藥公司很難預(yù)計針對確定需求的藥物能否研制成功，需要多少研究經(jīng)費。

企業(yè)行業(yè)未來可以預(yù)見的趨勢是信息化的發(fā)展方向，汽車在這個方向上就會面臨需求真?zhèn)蔚膯栴}。信息行業(yè)發(fā)明了一些方法解決需求的不確定性，一方面要想象、創(chuàng)新許多新需求，同時也要收斂、剔除偽需求，讓業(yè)務(wù)聚焦在能創(chuàng)造商業(yè)價值的方向上。華為相關(guān)行業(yè)在商業(yè)模式上有更多的投資、并購、戰(zhàn)斗、合作等組合，我們力圖揭示清楚現(xiàn)象背后的商業(yè)邏輯，在應(yīng)對相似事件時，就有思考方法可循。

三、 課程大綱

引子：常規(guī)管理和不確定性管理

（一） 不確定性

1. 華為最重要的戰(zhàn)略錯誤

2. 較為著名的失敗案例分析

3. 四種類型的錯誤

4. 哲學(xué)層面的分析，不可知論

5. 現(xiàn)在看來的錯誤決策，當(dāng)時都是有道理的

6. 探照燈原理：有限理性

7. 用管理的確定性應(yīng)對未來的不確定性

8. 案例：詳解2007~2013年諾基亞，切換賽道面臨的典型問題

（二） 華為管理機制

1、 通信行業(yè)發(fā)展和競爭模式

2、 技術(shù)驅(qū)動與需求驅(qū)動（案例：iNet 的失?。?/p>

3、 奇跡：華為大平臺運作模式的優(yōu)缺點

4、 事業(yè)部制變革為何失敗？

5、 基本組織結(jié)構(gòu)，二維結(jié)構(gòu)的邏輯

6、 理念：價值創(chuàng)造（策略與組織）、評價（如何考核）、分配

7、 分配機制（工資、股票和獎金），分配模式的風(fēng)險

8、 升遷制度，干部是自己打出來的（設(shè)計讓員工主動奔赴上甘嶺的機制）

9、 華為模式成立的條件：許多人想立功，責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（所謂責(zé)任就是包含數(shù)字無法衡量、根據(jù)目標(biāo)制定的指標(biāo)）

10、 跟隨時期的策略（像素級模仿并更符合用戶需求，指標(biāo)提升）

11、 爬坡戰(zhàn)略和烏龜精神

12、 夯實成熟業(yè)務(wù)管理、新業(yè)務(wù)差異化管理、未來業(yè)務(wù)需要公司架構(gòu)支撐

13、 激發(fā)組織：折騰哲學(xué)，耗散、亂和治

14、 在實踐中發(fā)明和修正管理方法

15、 干部要求：決斷力、執(zhí)行力、理解力、人際關(guān)系。高層使命感，中層危機感，基層饑餓感

16、 如何較好的完成新陳代謝，退休、Z字形、定期調(diào)動（干部大辭職，2000研發(fā)干部奔赴前線等）

（三） 華為拓展新業(yè)務(wù)的方法

1、 戰(zhàn)略緣于假設(shè)，假設(shè)是樂觀性的常識

2、 兩種類型的新業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)：別人能做成的，你必須做成（如手機），探索性業(yè)務(wù)（如VR）允許失敗

3、 在手之鳥和在林之鳥的關(guān)系，從華為終端的發(fā)展看華為方法和導(dǎo)向

4、 新業(yè)務(wù)：獨立發(fā)展還是平臺孕育？

5、 捋直新業(yè)務(wù)鏈條（壓制研發(fā)創(chuàng)新沖動，驅(qū)動市場銷售新產(chǎn)品）

6、 內(nèi)生性增長

7、 如何快速迭代？（盯住競爭對手和市場，快速學(xué)習(xí)調(diào)整）

8、 公司戰(zhàn)略與自發(fā)戰(zhàn)略，對主航道和非主航道的不同標(biāo)準(zhǔn)

9、 聚焦與分散的關(guān)系，研發(fā)相對寬泛，商業(yè)聚焦；1：4：16的投入關(guān)系

10、 機會窗和戰(zhàn)略控制點

11、 任正非關(guān)于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的四點看法

12、 沒有縱深無法成功，競爭哲學(xué)（要做必須成功）

13、 民主決策、權(quán)威管理模式。云計算、手機、能源產(chǎn)品線的決策和執(zhí)行案例

14、 即使決策有錯誤，也能在執(zhí)行中修正

15、 一邊探索新業(yè)務(wù)，一邊發(fā)展新業(yè)務(wù)的管理模式

16、 研發(fā)人員基本的績效制定和考核（銷售前的考核，銷售后的考核）

17、 市場人員的績效與考核

18、 人才觀（自己為主和堅決向有經(jīng)驗的外部人員學(xué)習(xí)的關(guān)系）

19、 新產(chǎn)品人才引進，老產(chǎn)品淘汰，人員安排方式

案例：華為手機的歷史，從彷徨到崛起，設(shè)備人如何變成手機人？人才引進的方法與管理

（四）信息行業(yè)的規(guī)律和邏輯

1. 創(chuàng)新面對的不確定性，兩個典型行業(yè)，藥品和信息行業(yè)的分析

2. 創(chuàng)新的四種類型

3. 常規(guī)創(chuàng)新的打法，華為與它的競爭對手的故事

4. 探索性創(chuàng)新

5. 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面對創(chuàng)新的典型策略，由騰訊的黑寡婦策略到燒錢大戰(zhàn)

6. 信息行業(yè)創(chuàng)新競爭的內(nèi)在邏輯

7. 缺乏理論認知，認知規(guī)律與錯誤的打法（互聯(lián)網(wǎng)三定律，流量、上癮、飽和攻擊）

8. 華為如何面對“概念驅(qū)動”

9. 華為判斷、抓住機會窗的策略

10. 一旦出現(xiàn)大的創(chuàng)新機遇，許多類型的公司都會進入

11. 特斯拉與保時捷，誰會贏得電動汽車？

12. 被忽視的不確定性性中確定性

13. 總結(jié)

四、學(xué)習(xí)目標(biāo)

如何在不確定性的情況下做出戰(zhàn)略選擇和決策，提高正確率？

了解華為是如何進入新行業(yè)、開拓新市場的

信息相關(guān)創(chuàng)新的特點、規(guī)律與策略

主要學(xué)習(xí)程序、內(nèi)容及形式

1 教練講述。（人員眾多，培訓(xùn)時間短）

2 學(xué)員討論，團隊共創(chuàng)，總結(jié)分享。（培訓(xùn)時間充裕，30人以內(nèi)）

3 分組PK，深入分析。（人員少的情況下）

4 問答（多人情況下）