以學員為中心能力導向的行動學習法，讓學員努力多多，收獲多多，確保效果85%以上，凡老師要求學習嚴格，學員努力，辛勤付出，訓練能力，收獲多多。理論結合實際，公司案例和演練結合，幽默風趣、讓學員參與技能訓練的行動學習法。

MTP(Management Training Program )原義為管理培訓計劃，是由美國在1950年代，為有效提高企業管理水平而研究開發的一套培訓體系。先后歷經11次改版，日臻完善，成為當今世界經典管理培訓之一。迄今為止，全世界已經有數百萬管理者接受了MTP的洗禮。該體系對歐美、日經濟的飛速發展有著不可估量的推動作用。

1990年代末，MTP由日本及臺灣引進大陸，在企業發展過程中提供了對管理階層一個有系統、完整的培訓方案，廣泛為各地企業運用，并取得了良好的成果。又經“MTP管理才能發展中心”根據原MTP課程的精神與精髓，再參考中國企業特質以及多年來在企業的實務操作，將這些經驗精心描述為適當的個案，并擷取多位大師的精華，最新的管理理論，發展出現有的“MTP管理才能發展培訓”的新版本。

 “MTP管理才能發展培訓”架構綜合了管理學、心理學、行為學，既展現當代企業管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培訓架構，在培訓方法上強調現場演練和課后的實際操作指導，實現了培訓從課堂到工作實踐的延伸。對培訓成效給予明確的承諾和保證。

本課程根據客戶可以調整，中層經理、主管在實現公司戰略目標扮演重要的角色，是部門和公司的決策者，績效負責的人，信息傳遞者、聯絡者、監督者。好的管理能力不是天生的，是在不斷學習和實際工作鍛煉中培養的，在變化的企業經營環境中訓練成的，對企業經營成長扮演重要角色和作用。

本教材是在國際大公司SUMIDA，錦興集團，廣州普源科技，通過實際工作開發出來的教材，結合管理理論，是許多中高層管理人員共同參與編寫出來的，實用性強，針對性訓練，通過培訓，取得很好效果，不斷完善的結果。老師所講的一切，能讓學員有可以執行的模板。

【課程對象】：

 公司高層管理，經理，主管，生產，品質，人力資源，工程人員等

【課程時間】 ：實戰版2~3天

【課程目標】 ：

1． 清晰認識中層經理角色、職責和技能，提高公司績效。

2． 培養主管的基本決策、計劃、組織、用人、領導、控制能力，提升管理素養

3． 提高目標管理和問題分析能力

4． 選人育人技能

5． 提高溝通技能

6． 時間管理能力

7． 掌握團隊管理能力

8． 問題分析與解決

9． 激勵能力

10． 執行力訓練

【課程情況】

【課程大綱】：

第一章、中高層管理干部的角色與職責

一、導入：經理是解決問題？還是？

à 新思考水平——經營的眼光

à 復雜的問題沒有簡單的答案

à 錯的問題沒有對的答案

à KCAB的循環

     知識Knowledge--觀念Concept-- 態度Attitude-行為Behavior

二、企業管理的戰略分析

1、企業經營難點

n     本質：定位(positioning)

n 挑戰：競爭(competition)

n 趨勢：全球化(globalization)

à 2、行動戰略建議：經營調準與管理升級

n 結構設計

n 組織與文化

n 管理模式

n 運作系統

à 3、高層行動戰略建議：

n 學習、管控、提高

三、管理者的自我認知

（一）、管理的深度認知

1、管理就是以滿足客戶需求為導向，通過與同他人一起，達成組織目標的各項活動。

2、管理者的由來？

3、管理者在企業中的位置與作用？

承上啟下

承前啟后

承點起面

（二）、管理者的基本職責

管理者的基本思維:調動部屬思想，統一思想，統一行動、完成目標

1、目標與計劃

2、溝通與激勵

3、考核與評估

4、輔導與提升

（三）、管理者的任務矩陣

1、管理自己

2、管理團隊

3、管理工作

4、管理戰略

四、企業中高層明確自己在企業的定位

1、企業的漢堡結構（高層要有決策力、中層需要執行力、基層要有行動力，）

2、為什么會有中層（什么叫執行力？三個字：做到位）

3、中高層的三大難關（上司認可、同僚支持、下屬推崇）

4、中高層的兩大罪過（群眾領袖、小國之君）

5、中高層的一大軟肋：推卸責任（員工可以跳槽，老板只能跳樓

6、中層不同階段的定位（做經理、坐經理、作經理）

案例討論：領導責罵，下屬嘲諷，中層“夾板氣”是怎么造成的？

五、企業中高層干部的必備心態

1、凡事正面積極

2、凡事巔峰狀態

3、凡事主動出擊

4、 凡事全力以赴

六、領導的藝術：如何做領導者而不僅是管理者

2 理解領導力：塑造自身影響力與人格魅力；

2 聚人先造夢：如何成為有跟隨者的領導？

2 做事先安人：如何用對人做對事？

2 修人先修路：如何“修路”提高效率？

2 育人先育魂：如何善用文化的力量？

案例討論：企業管理靠方法還是靠經驗？

案例研討

&小組討論

&     小組發表

第二章：企業目標管理與績效考核

一.公司戰略與績效管理

à 分析：溝通整合年度、部門目標

à 確定：理清愿景、對戰略提供改進反饋

à 清楚公司使命與愿景   

&案例研討 

二.目標系統與績效管理

à 組織營運目標VS組織使命、愿景、價值

à 部門業務、經營目標VS部門任務、業務內容

à 個人業務、工作目標VS個人職務說明

à 目標管理的含意與價值

à 實施目標管理的前提條件

à 企業實施目標管理成敗分析

&案例研討

&實務演練

三.目標的設定與分解

1. à 提出目標的動機

2. à 目標的設定 

2 n 什么是目標？它包含哪些核心內容？

2 n 目標的來源，常見來源有哪些？

2 n 目標設定五大步驟與程序

2 n 目標設定的要件及重點

2 n 目標設定具體化、定量化方法

2 n 關于目標衡量標準討論

2 n 制定目標完成行動計劃之步驟

2 n 設定合理目標的基礎

2 n 工作目標確定的一般步驟

2 n 如何針對不同職位進行目標分解

2 n 目標分類：業務（business）、能力（competency）、行為（behavior） 

2 n 目標設定的竅門及需要注意避免的問題

à 目標展開的環境因素與限制條件

à 整體目標體系化徹底化

à 目標之整理、格式及體系 

à 匯整各種最適當的方案成為最適計劃 & 

& 案例研討、實務演練

四.績效管理與考核

1. à 績效管理的新思維與基本概念

2. à 4R績效考核的意義、目的與用途

3. à 績效評估的作業流程、基本原則與內容體系

4. à 績效管理過程中的重點問題

5. à 績效指標如何與激勵掛鉤

6. à 績效考核系統發展

7. à 目標與預算導向的績效考核

8. à 績效考核的關鍵因素KPI,KPD,KPO

9. à 績效評估指針范例

10. à 部門績效

11. à 個人績效 & 

&      案例研討、角色扮演、實務演練

12. à 如何規避績效考核中的陷阱？

13. à 部門績效考核的步驟

14. à 個人績效考核的步驟

15. à 績效考核產生偏差的原因分析

五.執行目標管理與考核

à 目標的執行

à 日常管理

à 目標達成管理與評估

à 績效評估

n 評估的一般步驟和流程 

n 如何將評估與公司考核制度相結合

n 績效評估的級別與評估結果分布

à 績效考核面談

n 考核面談目的

n 考核面談的具體目的

n 考核面談十項原則

à 績效考核面談過程

2 n    準備階段

2 n    面談中

2 n    面談應對戰略

2 n     面談檢查表

n 衡量考核面談的效果

n 員工對績效考核的常見態度

à 績效考核應注意的方面

à 績效考核中應當避免的情況

à 激勵

n 認識員工個性的差異與員工激勵藝術

n     正規的激勵

n       非正規的激勵 

à 回饋

n 如何積極地傾聽

n 回饋的兩種類型

n 四種發問的類型

à 績效改進面談與后續追蹤

à 如何輔導員工個人績效發展？

à 修正目標

à 評估之后：績效提高計劃

à 績效管理的培訓計劃

à 整年績效不滿意的結果處理 & 

&案例研討

&小組討論

&小組發表

第三章：工作管理－計劃與控制

一、管理趨勢—戰略性經營制度

à 戰略性績效衡量應由企業遠景、目標及戰略開始，必須對企業中各管理階層提供持續的回饋，使經營主管的遠景轉換成高階主管的戰略(方針)目標，中層主管的具體行動計劃及基層的日常工作計劃

二、工作管理五大循環

à 計劃 

à 職務分配 

à 指令下達 

à 控制 

à 協調   & 

三、.工作計劃

à 計劃的重要性

n 提供正確的方向

n 提供準備的參考

n 提供執行的依據

n 提供控管的要點

n 提供評估的標準

à 計劃的三個特性：

n 前瞻性 

n 決策性

n 目標導向性 

à 訂定計劃應注意的事項

n 要能配合上級主管的目標、方針

n 要能實現自己部門的任務

n 要能成為部屬行動的依據及評價部屬工作成果的重要基準

à 計劃的程序

Step1確認目的：

Step2把握真實的現況

n 收集情報的方法與技巧

n 事實與意見的差異

n 運用5W2H將問題明確化

n 資料的分析與整理 

Step3設定工作目標               

Step4制訂工作計劃執行方案

n 確認目標達成之手段與步驟

n 運用6W3H方式明確任務職掌分配

n 掌握成功關鍵要素，作成推動方案

n 考慮相關人員的期待與心理狀況

n 明訂時程表與管制計劃

n 事先排除阻礙計劃推動之因素(Empower)

n 預先規劃應變計劃以確保彈性

Step5落實執行

n 全力以赴，以身作則

n 內外資源的取得與運用

n 追蹤與調整

Step6檢討與結案

n 成果檢討與回饋

n 標準化/改善對策

n 下期工作計劃

à 工作計劃執行表 &

四、控制

2 à 何謂控制

2 n 比較、檢討事前的計劃和實施過程及結果，尋求必要的對策。

2 n 檢視計劃和其實行的過程之偏差。

2 à 控制的必要性

2 à 控制的原則

2 n 建立標準

2 n 掌握執行的狀況：檢查、測試、調查、觀察，掌握現狀與標準的差異性。

2 n 采取矯正的行動：對偏差的部分，提出矯正措施，及時修正。

2 n 做到防范未然與防微杜漸 

2 n 控制的適中原則  

第四章、時間管理

1. à 認識時間管理

2. n 時間性格分析

3. n 管理人員時間管理的特點 

4. n 你能支配自己的時間嗎 

5. n 認識時間管理

6. n 時間管理的正確態度

7. n 生涯、角色與時間管理

8. à 正向法則—善用時間

9. n 時機管理

10. n 時間的替代法則

11. n 時間的ABC管理

12. n 專注與同時

13. n 時間管理三步曲

14. n 時間規劃的工具

15. n 了解您的“生產率周期” 

16. n 時間管理的四象限法則 

17. n 時間管理的20/80原則 

18. n 活用零碎時間

19. n 如何培增時間

20. à 反面論證—克服誤區

21. n 找出時間的小偷 

22. n 浪費時間的心魔

23. n 最常出現的時間殺手

24. ? 不懂拒絕 

25. ? 不速之客

26. ? 習慣拖延 

27. ? 電話干擾 

28. ? 文件滿桌 

29. ? 無效會議

30. n 拒絕的藝術

31. n 如何克服拖延習慣

32. n 提高工作效率

33. n 如何增加建設性時間 &講授法

第五章：工作管理－分工與授權

一、管理思維的轉變

à 管理職權的性質

à 職權與職責的平衡

à 職權與權力的責任

n 分工與專業化的目標 

n 分工與專業化的工作設計和任務專業化 

n 控制的幅度 

n 分工與專業化的分權與集權 

n 分工與專業化的委派 

n 分工與專業化的直線與輔助關系原則 

&案例研討

二．管理者從控制者轉變為支持者

à 授權對組織的意義

à 授權的六項要件

à 授權的內涵與準則

à 合理的分權與有效的授權

n 重心下移     

n 授權管理     

n 分層聯動     

n 重在分工

à 授權的要點

n 領導者應盡可能授權的工作 

n 領導者不應當授權的工作

n 授權的層次

n 授權的要點與模式

n 主管決定授權項目 

n 清楚界定員工的職權利

n 授權后，員工承擔的責任

&案例研討

&實務演練

三．如何進行有效授權

à 有效授權八個指導原則

n 確保受權者有能力承擔

n 提供必要的訓練與資源

n 明確說明對受權者期望結果

n 確保受權者知道績效衡量指標

n 透過會議報告控制進度監督進展

n 大膽放手,出問題立即糾正

n 需要介入時及時介入(收權)

n 視情況獎勵,賦予更大權力

à 授權的要點與流程

n 授權工作的展開

n 目標設定           

n 結果預測  

n 溝通與派任         

n 改善與回饋

à 操控型授權的方式與作法

à 教練型授權的方式與作法

à 顧問型授權的方式與作法

à 協調型授權的方式與作法

à 不充分授權的幾種具體情況 

四．控制授權

2 控制活動的設計與實施，

2 控制政策的建立    

2 實施與這些政策相符的控制程序    

2 確認控制政策被遵從

2 行為控制

2 實體控制

2 如何跟進授權？

2 何時收回授權？

2 避免收回授權

&案例研討 

第七章：領導力-情景領導

一、透視領導

à 領導者圖像

n 領導與管理的差別藝術 

n 領導是一個影響的過程

n 領導者應具備何種能力  

n 領導角色的變遷

n 從企業生命看領導功過  

n 新型領導的角色轉變 &講授法

&    小組討論、&小組發表、&角色扮演、&游戲活動

à 領導的魅力來源

n 自信  

n 堅定的愿景

n 敘述愿景的能力 

n 追求愿景的強烈決心

n 徹底了解自己的天賦專長且善用

à 領導特質

n 領導遠見(Purpose)

n 領導熱情(Passion)

n 自我定位(Place)

n 優先級(Priority)

n 人才經營(People)

n 領導權力(Power)  

à 4.領導者的權力來源

n 五種權力基礎 

n 權力的運用技術：權術

n 影響權術選擇的權變因素

à 領導者的績效

n 影響領導績效的三個因素

à 領導者的功能：指揮、控制、計劃、組織 &

二、領導權變——情景領導

à 如何影響部屬績效

n 領導作風

n 管理者所表現出的行為 

n 基本領導作風--職責與關系行為

n 影響力產生的原因

n 實施影響力的方式與過程

n 搭建工作平臺

n 職位、工作、活動的細分

à 員工狀態的評估標準

n 準備度——工作能力與意愿的分析

n 員工狀態的定義與分類

n 員工狀態之動態關系

n 員工狀態的評估方法及工具

n 案例分析

à 領導者的應有行為

n 領導模式理論——情境理論

n 情境領導模式之運用

n 地位權力與個人權力  

n 跟隨者的知覺

n 權力與領導作風

n 作風與準備度之配合

n 工作行為與關系行為的分析

n 領導風格分析

n 領導風格與被領導者狀態的對應分析

n 權力基礎與相對應的領導風格分析

n 實施領導的3個步驟

à 如何提升員工績效 

n 情境領導應培養人才

n 具體的做法

n 獎賞與懲罰

n 員工狀態退化循環模式 

n 員工狀態發展循環模式 

n 分析兩種循環模式，有效提升員工績效 & 

三、運用情景領導提升員工績效

à 與跟隨者建立伙伴關系

n 建立伙伴關系的步驟

n 建立伙伴關系的關鍵

n 如何有效解決分歧

à 情景領導與員工績效

n 員工狀態發展循環模式

n 員工狀態退化循環模式

n 分析兩種循環模式，有效提升員工績效 

n 實戰模擬訓練

à 情景領導下的領導風格運用

n 指導與分派

n 提問與傾聽

n 激勵與反饋

n 授權與控制

n 案例模擬演練 &

&案例研討

&小組討論

&情景模擬

第八章：高效團隊建設與溝通技巧

一、建立高績效團隊

à 建立團隊的5PS

à 團隊的種類與特性

à 建立高效團隊的步驟

à 團隊形成的階段與戰略運用

à 如何成功走過團隊發展的各階段

à 建立有效團隊的關鍵要素

à 有效團隊管理的十二項特征

à 團隊共識的凝聚與整合

n 塑造共同的愿景

n 強化團隊成員價值觀的認同

n 強化組織成員共識

n 提升團隊運作共識、默契與習慣

n 提高個人及組織團隊的行動力

n 消除團隊的殺手.

n 創造力與團隊的效能精神注入企業文化

二、溝通對組織的重要性

à 組織運作要義

à 溝通能力強的人更善于管理;

à 成功企業經理人的三大能力

n 溝通

n 協調

n 信任

à 新經濟時代的信任建立

à 改變的循環

à 對溝通能力的正確觀念與心態

三、溝通的意義，障礙和原則

à 溝通的基本技巧

n 傾聽的藝術

n 語言表達的技巧

n 非語言表達的技巧

n 超語言表達的技巧

à 回饋的方式

n 同理心的運用

n 尊重的遣辭用語

à 有效溝通的模式

n 理性溝通的習慣建立

n 非理性溝通的省思

n 客觀周延且正向思維的溝通習慣

à 溝通的角色與方式

n 上對下的溝通—教導與激勵

n 下對上的溝通--報告與建議的技巧

l 陳述意見、抱怨與批評

l 除非上司想聽，否則不要說

l 勿原封不動呈送主管

l 將信息消化整理,重點摘要

l 分析問題,思考解決之道

l 提出具體建議,非問如何處理

n 平行的溝通--- 會議與協調

n 對外的溝通

l 應對進退的溝通

l 抱怨處理的藝術

l 建立雙贏的互動

四、跨部門溝通的要點

à 認識跨部門溝通

n 跨部門溝通的意義和方式

n 跨部門溝通的方式，障礙和原則

à 尊重和欣賞

n 自我與自我滿足； 

n 人希望透過別人的贊賞以滿足自己； 

n 尊重人，欣賞人是溝通的決竅

n 正確評價自己和別人

n 你能真心的欣賞其它部門的同仁嗎？ 

à 換位思考

n 其實誰都有理

n 雙贏思維

n 換位思考是主管的主要能力之一

à 知己知彼

n 經理人看專業知識 

n 經理人看專業知識和專業以外的知識 

n 了解與你跨部門溝通部門的運轉最為重要

n 企業內調換崗位的重要性

五、跨部門溝通的關鍵技巧

à 跨部門溝通的問題根源

n 對于結果的預期不同

n 被動等待訊息

n 相互排擠的工作要求

n 上情無法下達，下情無法上達

n 部門權限之間交叉地帶的事該不該管？

à 有效的進行跨部門溝通的五大重點

n 強化全局視野

n 選擇適當的溝通方式

n 運用對方的思考邏輯

n 尊重他人的主導權

n 爭取高層的支持

à 管理溝通的五大能力

n 知道溝通管道的能力

n 知道溝通結構的能力

n 掌握戰略關鍵點的能力

n 長期而全面布建關鍵點的能力

n 總體關系管理的能力

六、組織行為與沖突管理

à 沖突管理的意涵

à 沖突的形成

à 沖突處理的戰略

n 沖突管理的行動準則

n 沖突管理應避免的想法

à 沖突的影響與作用

à 協商解決沖突的戰略與過程

n 協商的定義         

n 分配協商與整合協商

n 協商區域           

n 協商過程

n 第三者協商

&案例研討

&小組討論

&小組發表

&實務演練

第九章：員工激勵與部屬培育

一、績效評估與面談技巧

à 績效評估系統的構建

à 績效評估的過程與方法

à 績效評估過程中反饋/輔導

à 認識績效面談

n 績效面談的難點苗 

n 績效面談的進行步驟

n 績效面談主管的定位 

n 績效面談的事前準備

n 績效評估與個人發展計劃

&角色扮演

&實務演練

二、員工激勵技巧

à 主管用人的課題

à 贏家用人之道

à 自我啟發的重要性

à 了解激勵與激勵他人

n 部屬的需求分析

n 部屬的個性分析

n 部屬的情緒掌握

n 部屬的心態分析

à 正面激勵部屬的要點

à 激勵的程序與障礙

à 有效的激勵技巧

n 組織激勵的要點

n 工作激勵的要點

n 管理的機能性激勵

à 激勵管理的特性與功能

&實務演練

&角色扮演

&案例研討

三、部屬培育的基本原則

à 部屬培育的重要性與主管的職責

à 培育部屬的時機與特性。

n 事前原則

n 重要性原則

n 錯誤原則

n 系統化原則

à 成年人學習的原理

n 成人學習的動機

n 成人學習的心態

n 成人學習的有效方法 

n 成人學習的思維分析

à 對癥下藥

n 部屬學習需求的掌握

n 組織成長的需求分析

n 工作職務的需求分析

n 個人成長的需求分析

n 掌握成長需求步驟

n 掌握需求的手法

&小組討論

&小組發表 

四、部屬培育的要點與步驟

à 部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

n OJT原則

n OJT法：適用于技巧、技術與操作型任務

l 說明，向學習者說明即將學習的事項、重要性、操作要點與步驟。

l 示范，由指導者或示范人員親身操作。

l 操作，讓學習者自己操作一次，并觀察其動作是否正確，是否依照規范操作。

l 邊做邊說，由學習者自己一邊操作一邊說明要點，此步驟的目的是確保學習者的想法與動作的一致性，并能掌握所有的要點。

l 定期檢查，正確者予以鼓勵，錯誤要加以糾正。

à 部屬培育的基本步驟

n 明示培育目標→OJT的基本理念的建構

n 掌握培育的要點→如何實施OJT面談

n 制定訓練計劃→如何擬訂OJT訓練計劃

n 訓練的實施→如何做好工作教導

à 成果的評估→OJT的推動與效果的評估

à 部屬的職業發展與指導重點

à 部屬培育的成功關鍵

&實務演練

&角色扮演

&游戲活動

五、部屬培育的組織價值

à 三大結合

l 與公司戰略計劃結合

l 與公司組織變革結合

l 與公司核心競爭力結合

à 三大價值

l 提供顧客價值

l 塑造員工價值

l 創造組織價值

à 案例分享與回饋

&講授法

&案例研討

第十章：管理技能強化－問題分析與決策

一：面對問題的心理建設

à 最適的行為規范

l 處理問題的基本原則

l 處理問題的基本動作

l 處理問題的基本要領

à 最壞的心理準備

l 一個最壞的時代，也是一個最好的時代

l 工作必然存在問題，問題必須面對困難

l 主管不能講困難，只能動腦筋想辦法

à 最佳的應對模式

l 不能只靠一個人，要靠大家一起來

l 靈感運氣不可侍，真刀真槍真功夫

l 健康檢查好預防，項目管理才有效 &講授法

&實務演練

二：問題意識與問題解決

à 何謂問題

à 現象并不是問題

à 假設并不是結論

à 讓假設成為結論的唯一要素—證據

à 問題的型態

l 四種問題類型

l 目標型問題的特性與分析

l 改善型問題的特性與分析

l 例行型問題的特性與分析

l 急迫型問題的特性與分析

à 問題意識培養

l 解決問題應具備的基本技巧

l 解決問題的能力盤點

l 創意與解決問題的關聯

l 問題分析與決策的共通模式

à 引導問題意識創造改善空間

à 培養觀察力發掘問題之所在 &講授法

&游戲活動

三：現狀評估與問題確認

à 如何掌握信息

à 如何將問題具體化

à 如何運用5W2H描述問題

à 腦力激蕩法如何運用

à KJ法運用的原則與效用

à 管理常用圖表分析（數據表述法） □講述

團隊討論

四：問題原因分析

à 問題冰山

à 問題原因的追根究底

à 問題的核心原因探究

à 常見的問題分析八種工具

à 真因確認的四種工具與方法 □講述

團隊實訓

五：問題分解決方案擬訂

à 解決問題的基本思考

à 常用的問題解決方法

à 以創意來擬定解決方案

l 創意原理與案例示范

l 創意聯想法的應用

l 統攝模擬法的應用

l 特性列舉法的應用

l 樹狀思考法的應用

l 目標倒推法的應用 □講述

團隊實訓

六：決策的選定與行動預估、執行、檢討

à 決策的工具運用

à 決策的可行性分析

à 決策的具體化

à 決策潛伏問題的分析

à 預估行動將遇的障礙

à 問題解決的三事作為

à 建立問題分析與決策的良性循環

à 如何斷定決策實施成效

à 執行檢查表建立

à 建立執行成效偏失防范機制

à 決策執行調整的方法 □講述

案例分享

團隊實訓

七：管理優勢塑造——決策質量

à 決策過程之關鍵因素

à 決策陷阱

à 培養決策能力

à 決策贏家的特質 □講述

案例說明

八：解決問題的管理技巧

à 凝聚共識

à 責任擔當 

à 倡導培訓

à 激勵士氣  跟催督導  績效落 □講述

第十章、如何管理出高效團隊

一、管理團隊的五大原則

1、講清規則：游戲也得先說玩法（游戲規則，是為了解決公平問題、效率問題）

2、同舟共濟：一起營造安全感、歸屬感（員工心態出現問題，是管理者的責任）

3、雙管齊下：一手抓制度，一手抓文化（萬達是軍隊，萬達是學校，萬達是家庭）

4、團隊為王：做英雄還是做領袖？（管理，就是運用他人的努力實現目標）

5、基業長青：好員工是培訓出來的（培訓是第二生產力）

6、設定目標：分擔領導，提高責任感、管控到位

二、打造團隊八大特征（重點）

1、明確而堅定的目標

2、成員角色明確且技能互補

3、規模適中且績效最佳

4、成員分擔責任且齊心協力

5、成員平等交流且相互尊重

6、個人貢獻得到認可和贊揚

7、向心力強，團隊精神激昂

8、團隊內部求同存異又有共同規范

三、如何調動下屬工作熱情  

1、金錢激勵：很重要但不唯一（不談薪水，是愚民政策；光談薪水，是害民政策）

2、曉之以利：弄清楚為誰而工作（與其抱怨薪水少，不如檢討崗位價值低）

3、引而不發：讓他人說出你的想法

（把自己的意見變成他人的意見，把他人的意見變成大家的意見）

4、多頭并舉：從不花錢的表揚開始（人人需要興奮，表揚就是興奮劑）

5、防微杜漸：一切從工作積極性出發（優秀的管理者，應該是激勵高手）

案例討論：員工擅自跟客戶吃飯，這筆錢該不該報銷？

黃金季節來了，員工鬧情緒，我該怎么辦？

四、如何管好部門績效   

1、角色轉換：做教練而不做警察（好的管理者就是好教練）

2、灌輸數字：修“路”而不是修“人”（ 與其責怪下屬太笨，不如反思為啥教不好）

3、聚焦績效：多談行為，少下結論（就事論事，不妄加結論，是改善員工行為的法則）

4、抓住關鍵：重視什么，就得到什么（程序清晰、數字明確，像麥當勞一樣教員工）

5、目標管理：控制過程才能控制結果（目標績效管理是照妖鏡，是探照燈）

6、迫使進化：追求快樂，逃避痛苦（下屬的素質差，不是你的錯；不能提升下屬的素質，是你的大錯）

案例討論：臨陣換將，爛攤子怎么快速出績效？

員工私撈好處，漏洞怎么堵？

五、團隊合作技巧

（一）、團隊合作的四大基礎

1、建立信任

2、培養意識

3、增強溝通

4、明確分工

（二）、團隊合作五大特點 

1、目標一致

2、承擔責任

3、關系融洽

4、齊心協力

5、行動統一

案例討論：怎樣面對“老油條下屬”？

怎么應對“又臭又硬”的下屬？

第十一章、提高中高層執行力的技巧

一、執行力提升的十大步驟

(一)、制定戰略規劃---解決企業發展方向迷茫，向心力不足問題

(二)、設計組織結構---解決崗位不清，分工不明的問題

(三)、編制崗位說明---解決職責不明，考核無據的問題

(四)、梳理管理流程---解決部門各自為政，不相配合的問題

(五)、制定目標體系---解決效率不高，工作被動的問題

(六)、建設文化制度---解決企業無章可循，無法可依的問題

(七)、打造人才梯隊---解決人員素質不高，能力不足的問題

(八)、管控措施到位---解決執行不力，推委扯皮的問題

二、鑄造執行力的3個要素

（一）、 要素一：結果導向（員工靠結果生存、企業只為結果買單）

　1、員工和企業是什么關系？

　2、執行是“我做了嗎”？

　3、做任務是陷阱、做結果是餡餅

　4、做結果三思：結果是誰要的？結果要有什么？結果有什么用？

　5、九段秘書測試：請問你是幾段？結果值多少錢？

　6、如何獲得最佳的結果？結果思維、底線原則、外包理念

（二）、 要素二：責任邏輯（鎖定責任，收獲結果）

　1、理由源于責任是否鎖定

　2、陷阱一：“請示”工作與推脫責任

　3、陷阱二：“人多力量大”與推脫責任機會

　4、領導只為結果買單、員工為結果而戰

　5、4個步驟：結果定義、一對一的責任、跟蹤檢查、結果考核

（三）、 要素三：6大執行法則

　1、服從法則：以服從為天職

　2、目標法則：盯準一只野兔

　3、冠軍法則：做自己擅長的，上帝助你成功

　4、速度法則：先開槍再瞄準

　5、團隊法則：利他就是利已

　6、裸奔法則：沒有退路就是出路

三、提升執行力的人員流程設計技巧

（一）、挑選能執行的人

（二）、根據崗位，確定職責

（三）、從大處著眼，適應未來的執行需要

（四）、重用才能出眾者、實行淘汰制度

（五）、留住人才，比招聘更重要

（六）、創造有吸引力的工作環境

四、提高自我的執行心理素質

（一）、不要被推著走，要主動走

（二）、舍我其誰的責任心

（三）、新敬業精神與績效思維

（四）、專注于目標的定力

（五）、貫徹到底的堅定意志

（六）、高效執行，拒絕借口

（七）、執行與服從是責任和使命

五、打造高效執行力

（一）、執行的基礎—愛崗敬業、忠于職位

（二）、執行力來自完善的工作計劃

（三）、執行力來自有效的目標管理

（四）、執行力來自良好的時間管理

（五）、執行力來自有效的工作總結與回報

（六）執行的8字方針：

認真第一，聰明第二

（七）、執行的24字戰略：

1、決心第一、成敗第二

2、速度第一，完美第二

3、結果第一，理由第二

（八）、執行的16字原則：

1、結果提前

2、自我退后

3、鎖定目標

4、簡單重復

六、營造“有執行力”的企業文化

（一）、培養員工的信念

（三）、培養員工的敬業精神

（四）、用企業的理念影響每一個員工

（五）、鼓勵員工不斷學習

（六）、文化管理是最高境界

（七）、讓文化潛移默化到每一個員工

（八）、構建適合自己特點的執行文化

（九）、速度致勝、團隊精神

（十）、注重溝通、關注細節

七、打造狼性執行力的“三講四化”

（一）、三講

1、講平衡

2、講結果

3、將危機

（二）、四化

1、把復雜的過程簡單化

2、把簡單化的東西量化

3、把量化的因素流程化

4、把流程化的因素框架化

案例分析：華為何以成功？狼性營運管理

海爾何以強大？高標準嚴要求

課程結束：

一、重點知識回顧

二、互動：問與答

三、學員：學習總結與行動計劃

四、企業領導：頒獎

五、企業領導：總結發言

六、合影：集體合影