隨著互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0的蓬勃發(fā)展，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)從過去的大公司吃小公司過渡到現(xiàn)在快公司吃慢公司的格局。如果說傳統(tǒng)管理是通過持續(xù)改進(jìn)來控制成本，那么項(xiàng)目管理的核心就是在不確定的環(huán)境中提升速度。

房地產(chǎn)行業(yè)也從黃金十年到行業(yè)的白銀時(shí)代，行業(yè)利潤水平中樞下滑已是業(yè)內(nèi)不爭的事實(shí)，過去一味囤地追求高毛利而導(dǎo)致庫存積壓的模式無法持續(xù)，在利潤率下行趨勢(shì)下，高杠桿、快周轉(zhuǎn)的模式曾一度大行其道，但隨著行業(yè)調(diào)控手段的多樣化和嚴(yán)格化，一味追求高杠桿、快周轉(zhuǎn)又受到了限購限貸和融資收緊等調(diào)控手段的打壓，在這種利潤和規(guī)模的平衡之下，如何追求“有質(zhì)量的增長”、追求資產(chǎn)回報(bào)率的提升，成為了當(dāng)下房企的命題。

因此如何把真實(shí)的項(xiàng)目管理思考和企業(yè)經(jīng)營管理決策有機(jī)聯(lián)系在一起，有利于培養(yǎng)管理者捕捉企業(yè)發(fā)展信息的能力。在課程進(jìn)行過程中，學(xué)員將從擔(dān)任的項(xiàng)目經(jīng)理的角色，很好的鍛煉他們的領(lǐng)導(dǎo)力和溝通協(xié)作能力，通過沙盤模擬的全周期，學(xué)員能從多角度立體把握項(xiàng)目管理的全局和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作中的管理決策技巧。

本課程不僅教授項(xiàng)目管理的工具和方法，更通過沙盤模擬形式讓每一個(gè)學(xué)員學(xué)會(huì)項(xiàng)目管理的核心技術(shù)，把抽象的房地產(chǎn)管理知識(shí)和決策分析工具演變?yōu)樯鷦?dòng)直觀的沙盤體驗(yàn)，通過實(shí)體的沙盤道具，使房地產(chǎn)管理概念和真實(shí)的管理場(chǎng)景的形象結(jié)合起來考慮，達(dá)到清晰理解與記憶的學(xué)習(xí)效果。

課程效益 

學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的十大知識(shí)體系、五大過程組；

學(xué)習(xí)關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理

◎  認(rèn)識(shí)到在項(xiàng)目管理中，抓對(duì)事情比把事情做對(duì)更重要；◎  幫助學(xué)員從發(fā)揮項(xiàng)目最大的商業(yè)價(jià)值的角度評(píng)價(jià)項(xiàng)目；◎  有能力確定各個(gè)階段的工作重點(diǎn)；

◎  理解不能等待公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門來支持項(xiàng)目，而必須調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部各個(gè)利益相關(guān)方發(fā)揮應(yīng)有的作用；◎  學(xué)會(huì)從利益相關(guān)方的角度，處理事件的策略；◎  學(xué)習(xí)增強(qiáng)各個(gè)相關(guān)方的參與度的方法 

課程涉及內(nèi)容：

1．項(xiàng)目管理特點(diǎn)

◆項(xiàng)目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別

◆成本思維與效率思維區(qū)別

2.項(xiàng)目制轉(zhuǎn)型的操作模型

◆項(xiàng)目管理互聯(lián)網(wǎng)+

◆互聯(lián)網(wǎng)與項(xiàng)目制轉(zhuǎn)型要點(diǎn)

◆項(xiàng)目制轉(zhuǎn)型--關(guān)注速度，唯快不破

◆項(xiàng)目制轉(zhuǎn)型后核算機(jī)制

2．項(xiàng)目管理的九大知識(shí)體系

◆總體管理

◆范圍管理

◆進(jìn)度管理

◆成本管理

◆質(zhì)量管理

◆人力資源管理

◆風(fēng)險(xiǎn)管理

◆溝通管理

◆干系人管理

4. 項(xiàng)目型企業(yè)失敗因素分析

　◆ 從單純的項(xiàng)目管理技巧到應(yīng)對(duì)項(xiàng)目外部環(huán)境變化。

　◆ 定義對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的利益相關(guān)方。　

5.項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和利益相關(guān)方對(duì)商業(yè)價(jià)值的影響。

　◆ 為什么項(xiàng)目成功不等于讓大家滿意？

　◆ 區(qū)分項(xiàng)目產(chǎn)出和商業(yè)價(jià)值。

　◆ 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)利益相關(guān)方的調(diào)動(dòng)作用。

6. 項(xiàng)目推進(jìn)六個(gè)階段的定義和挑戰(zhàn)

■ 預(yù)研一階段（調(diào)研）

　◆ 比較各個(gè)小組的選擇對(duì)商業(yè)價(jià)值，預(yù)算，時(shí)間的影響。

　◆ 分析各個(gè)事件的處理方式對(duì)各個(gè)利益相關(guān)方的信心和參與度的影響。

■ 預(yù)研二階段（可行分析和項(xiàng)目邊界）

　◆ 尋找各個(gè)小組的項(xiàng)目短板因素。

　◆ 對(duì)本階段的所有事件決定如何處理。

　◆ 分析總結(jié)各事件的處理對(duì)各個(gè)利益相關(guān)方的信心和發(fā)揮程度的影響。

■ 設(shè)計(jì)一階段（框架設(shè)計(jì)）

　◆ 處理規(guī)范性和靈活性的沖突。

　◆ 如何應(yīng)對(duì)來自組織的要求。

■ 設(shè)計(jì)二階段（模塊設(shè)計(jì)）

　◆ 新機(jī)會(huì)對(duì)項(xiàng)目邊界的影響。

　◆ 項(xiàng)目成員的日常工作和項(xiàng)目工作的沖突。

　◆ 個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)新的看法。

■ 開發(fā)階段 （變成現(xiàn)實(shí)）

　◆ 組織和項(xiàng)目的兼容問題。

　◆ 如何應(yīng)對(duì)工作量的大幅增加。

■ 實(shí)施階段（交付和推動(dòng)）

　◆ 組織反映遲緩。

　◆ 組織能力不足。

　◆ 領(lǐng)導(dǎo)如何看到價(jià)值。

6. 案例分析

　◆ 分析模擬結(jié)果并對(duì)各階段失敗事件進(jìn)行分析。

　◆ 各個(gè)階段的輸出和關(guān)鍵事項(xiàng)重新總結(jié)。

　◆ 分析三類利益相關(guān)方在不同階段分別有什么需求。

　◆ 針對(duì)各個(gè)階段的各個(gè)利益相關(guān)方進(jìn)行總結(jié)：項(xiàng)目經(jīng)理的應(yīng)對(duì)策略。

　◆ 如何讓時(shí)間和成本被有效的保證？

第二部分、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型

1. 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的紫海戰(zhàn)略

1）紅海戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略到紫海戰(zhàn)略

2）紫海戰(zhàn)略就是注意力吸引戰(zhàn)略

3）紫海的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)

2. 企業(yè)如何突破瓶頸

1）點(diǎn)式企業(yè)突破—瓶頸在內(nèi)部

2）鏈?zhǔn)狡髽I(yè)突破—瓶頸在供應(yīng)鏈

3）圈式企業(yè)突破—瓶頸在生態(tài)圈

4）項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵鏈法