課程介紹：

在信息時代，企業通過IT方式推行各項工作的落實，這其中包括IT類開發工作，以及IT類運維工作，無論哪種方式，都會設計到與“項目化”工作相關的內容，比如一個系統的開發、升級和改造，獨立的系統部署，以及設計到網絡、通信、IT工程等工作，都需要強化如何快速捕獲組織和干系人的需求，以及盡可能按照進度要求完成工作，同時還要關注IT質量問題，安全和風險問題，技術問題等。

本課程將針對IT類項目管理，強調完整項目生命周期的管理過程，包括項目啟動、規劃、開發、測試、部署、移交，以及移交后的運維保證問題。

適用對象：

項目經理、IT項目經理、系統分析師、系統設計師、架構師、IT開發團隊、敏捷項目經理、產品負責人、測試與開發人員、IT運維人員、CIO、信息管理與安全人員、項目集負責人等。

本課程適用于任何具有、或需要通過IT項目來實現組織業務（或戰略）需求的企業。

課程收益：

1. 參訓人員可以全面系統的學習到IT項目的重要過程、領域、工具與技術，并能夠在實際工作使用

2. 參訓人員能夠準確捕獲自身所在企業或項目中的定位，更好的實施項目，創造自我價值

3. 能夠幫助企業或部門，或IT項目小組創造整體價值，通過項目使客戶滿意，符合領導的期望

4. 有能力作為IT項目負責人的身份（或其他角色），管理（或參與）項目組中的具體工作

課程時間：

1-2天，6hs/day

課程內容：

一、 IT項目立項與啟動過程說明

1. 制定與發布項目章程

ü 發起人的定位與支持原則

ü 外部客戶合作與合同問題

ü 項目立項的實際運作方式

2. 組建初步IT項目團隊的思考

ü 專用和非專用的團隊成員

ü 團隊協作和分工說明

ü 虛擬與同位說明

ü I型和T型人才的要求

ü 穩定與臨時成員說明

3. 識別與分析干系人群體

ü 識別干系人：客戶、用戶、分包商、資源支持者、供應商、團隊成員、合作伙伴等都有誰

ü 分析干系人：分析這些干系人在項目中的期望和訴求、影響、作用、價值等

ü 生成《干系人管理清單》

案例：張峰剛剛被任命為公司的一個IT開發項目負責人，領導希望他能夠更多從組織和甲方角度考慮問題，張峰在被授權的時候，應該如何獲取該有的權力，而不至于在后續工作推進中被動？

二、 IT項目需求收集、分析與交付分解

1. IT類項目的需求和類型

ü IT業務、人員需求

ü IT解決方案需求

ü IT移交與運維需求

ü IT管理與質量需求

2. 收集/啟發IT需求的常用工具與技術

ü 標桿對照、訪談、觀察與交流

ü 投票、決策、用戶故事

ü 系統交互圖、原型技術、文件分析

ü 需求文件與屬性文檔創建

3. 需求分析與定義

ü 拖網捕魚原則

ü MoSCoW方法

ü KANO模型分析

4. 創建工作分解結構（WBS）

ü 創建WBS的原理和方法（傳統與敏捷的不同做法）

ü 基于客戶：如何以驗收（交付物）視角看待WBS

ü 基于團隊：如何以落實（執行）的視角看待WBS（活動導向原則）

ü 基于合作方：從供應商（分包方）視角看待WBS

ü 確定范圍基準：驗收標準、交付物、WBS結構圖、屬性清單等

5. 敏捷IT開發需求管理事項

ü 敏捷IT開發需求框架：愿景、路線圖、發布、迭代、用戶故事、任務驅動方式

ü 基于待辦事項和優先級考慮思路

案例：張樂樂是一家IT公司的項目經理，根據她之前做過的項目，客戶幾乎時刻都會變更和推翻需求，這次剛接手的新項目，張樂樂已經感覺到客戶會故伎重演，她和團隊應該如何收集和整理一份合理的需求，而且能夠按照客戶的期望去實現呢？

三、 IT開發活動與項目進度計劃

1. 確定項目執行活動

ü 如何從WBS定義執行活動（完成活動導向過程）

n 分解

n 滾動式規劃

ü 敏捷需求開發任務分解原理—基于任務板的推動方式

n 故事分解結構

n 故事板

n 用例

2. 排列活動執行順序

ü 常見活動邏輯關系法則：FS、SS、SF、FF（通過IT現場演練）

ü 活動提前與滯后、強硬關系分析

ü 敏捷任務優先級驅動方式（從產品負責人和開發團隊視角看待）

ü 服務等級協議

3. 估算活動持續時間

ü 常見項目/活動工期估算法：類比、參數、三點、儲備分析等

4. 制定項目進度計劃

ü 優化項目進度計劃的建議

ü 常見項目進度計劃優化方案

n 關鍵路徑法

n 資源優化技術

n 進度壓縮技術

n 項目日歷說明

ü 項目進度計劃與進度模型（通過IT現場演練）

ü 敏捷發布規劃：針對快變環境下，敏捷如何發揮IT項目的落地

案例：夏兵同時參與了兩個項目，一個是傳統項目，一個是敏捷開發項目，在制定項目進度計劃時，夏兵采用了不同的方法，這兩種方法和PMO帶來的疑惑，PMO認為夏兵的做法是錯誤的，夏兵真的錯了嗎？

四、 IT項目團隊成員管理過程

1. 估算項目任務所需資源

ü 預測型項目開發團隊人員預估

n 基于專業化人才，集中辦公或虛擬

ü 敏捷項目開發團隊成員特點

n 基于全能化人才，強調全職且集中辦公

2. 團隊成員獲取與團隊建設

ü 人員獲取：跨部門獲取與外部招聘說明

ü 團隊成員建設：基于塔克曼模型的理念

n 建立團隊基本原則：團隊章程

n 領導力技能的發揮

n 培訓、認可與獎勵

n 激勵、鼓舞、建立信任的必要性

n 結對編程、測試驅動開發方法

3. 項目團隊協作與管理

ü 人際關系與團隊技能

ü 沖突管理的常見方式

案例：老李是一個優秀的項目經理，他個人的能力很強，但是在面對團隊時卻有如此棘手，老李應該如何培養出一個如狼似虎的團隊呢，老李應該將自己的定位放在什么位置呢？

五、 IT項目質量管理全過程

1. 現代質量管理新興實踐要求

ü 企業質量管理發展的五個梯度

ü 客戶與用戶的滿意問題

ü IT開發持續改進過程

ü 敏捷IT開發實踐原理

ü ISO/IEC/IEEE標準15026

2. 創建質量管理方案和策略

ü 成本效益分析、標桿對照

ü 質量成本：預防、評估、外部失敗、內部失敗

ü 七個常用的質量管理工具與技術的使用說明（7QC）

n 因果圖

n 控制圖

n 檢查表

n 散點圖

n 直方圖

n 帕累托圖

n 流程圖

ü 創建《測試與檢查方案》

ü 創建《質量管理計劃》、《過程改進機會》、《質量測量指標》

3. IT質量保證過程（SQA）

ü SQA的重要目的和意義，人員

ü SQA過程中的重要工具與技術應用

n Checklist的應用

n 過程分析與改進

n 根本原因分析

n 質量審計

n 面向X的設計

n 質量問題解決流程

ü 生成《測試與評估文件》、《SQA報告》

4. IT質量控制過程（SQC）

ü SQC的目的和意義、人員選擇

ü SQC過程中的重要工具與技術

n 統計抽樣

n 問卷調查

n 檢查

n 測試/產品評估

n 績效審查

ü 核實的可交付成果

ü 生成《SQC測量結果》

案例：一位客戶抱怨說，上次交付的項目模塊，在運維期就多次出現奔潰、數據丟失等問題，作為下一個交付模塊，劉松應該如何從客戶、用戶、開發團隊、市場和標準的角度思考IT的質量呢？

六、 IT項目風險管理全過程

1. IT風險管理策略和方案

ü 預測型項目風險管理策略和方案

ü 適應型項目風險管理策略和方案：基于產品特性集的風險管控建議

2. 識別項目風險

ü 風險識別要素與建議

n IT開發項目風險類型：技術、安全、團隊、計劃、成本、干系人

n 不同開發方法項目風險特點：預測（相對穩定）、適應型（高度不確定）

ü 常見風險識別工具與技術

n 信息收集與文件審查

n 圖解技術

n SWOT分析法

n 敏捷回顧會議

n 戰略框架分析原理：PESTEL/TECOP/VUCA

ü 風險登記冊與報告的原理

3. 風險分析與評估

ü 風險分析與評估要素與建議

ü 常見風險分析工具與技術

n 定性風險分析：概率和影響分析/矩陣、風險數據質量評估、氣泡圖，其他排序方法

n 定量風險分析：決策樹分析方法、龍卷風圖法、影響圖分析法

ü 風險責任人的確定

4. 確定風險應對措施

ü 威脅風險應對措施：上報、規避、轉移、減輕、接受

ü 機會風險應對措施：上報、開拓、分享、提高、接受

ü 應急應對措施：應急計劃、彈回計劃、權變措施

ü 備選方案與成本效益分析法

5. 監督風險變化過程

ü 評價風險績效的建議和方法

ü 監督風險常見方法

n 風險審計

n 儲備分析法（風險燃盡圖）

n 技術績效分析

ü 風險管理專項會議

n 團隊每日站立會議

n 敏捷回顧會議

n IT原型反饋

n 風險專題培訓

案例：在一次IT開發項目過程中，由于某團隊成員的操作失誤，導致大量的數據丟失，系統遭到破壞。CEO批評說，為什么沒有提前做好備份，為什么沒有對系統做更安全的加固，IT常見的風險到底在哪里，該如何做才能天衣無縫呢？

七、 IT外包、采購與合同管理過程

1. IT外包原理

ü 基于WBS模塊的自制與外購決策

ü 分包集成注意事項

2. 供應商選擇分析與招標文件

ü 選擇供應商的常見方法

ü 供應商評估標準

ü 招標文件類型與說明

n 信息邀請書

n 報價邀請書

n 建議邀請書

3. 合同選擇與交付策略

ü 固定總價合同

ü 成本補償合同

ü 工料合同

4. 創建采購文檔：采購管理計劃、工作說明書（工作大綱）、獨立成本估算等

5. 合同談判與簽署

ü 供應商投標與標書分析過程

ü 供應商投標會議

ü 供應商標書分析與談判

ü 供應商合同簽署與履約

6. 供應商控制過程

ü 供應商成果檢查

ü 供應商過程審計

ü 索賠管理過程

案例：趙小山是一家公司的產品經理，在某個模塊是否考慮外包給其他團隊做時，他考慮應該如何選擇供應商，以及如何評估現有潛在供應商的能力。由于過去的供應商都是采購部門統一負責的，這次CEO希望趙小山能夠獨立的選擇供應商，并對其進行有效管理。趙小山應該如何開展這項工作？

八、 IT項目執行、交付與績效評價

1. 開發團隊執行與交付

ü 什么是項目可交付成果

ü 團隊提交工時單和工作進展

ü 敏捷開發團隊成果交付原理

2. IT測試與評估

ü IT開發常見測試方法：單元測試、集成測試、系統測試、用戶驗收測試過程說明

ü 敏捷開發測試方法：功能、測試、集成、DEMO發布、客戶反饋、變更或部署等

3. 項目績效評價方法

ü 趨勢分析法

ü 偏差分析法

ü 掙值分析法（EV/PV/AC，SPI/CPI，SV/CV等）

4. IT配置與變更控制

ü IT配置管理流程

ü IT開發變更控制過程

5. 項目知識與經驗管理

ü IT開發過程中的知識管理要素

ü 顯性知識和隱性知識的管理方法

案例：在一個大型IT開發項目中，測試組的工作嚴格的依賴于開發組的進度，在為了不影響整個項目的進展期間，項目經理喬武通過掙值分析法不斷檢測進展情況，并將結果向團隊展示，團隊應該如何通過績效評價結果來提高改進方向？

九、 項目結束與移交、運維問題

1. 項目驗收（合同收尾/管理收尾）

ü IT/產品運維測試

ü IT集成測試和交付問題

2. 后續管理問題

ü   項目經驗教訓總結

ü   項目成員獎懲激勵和慶功會

ü   如何釋放項目資源？什么時候釋放項目資源？

3. 資源完全釋放注意事項

4. 資源切換至新項目的說明

ü 為什么要測量客戶滿意度，如何測量客戶滿意度？

ü 項目交接及知識管理

練習：組織知識管理，經驗教訓登記冊的創建，歸檔實踐