一、課程概要

而現實的問題是我國大型企業集團一般是“大而不強，集而不團”，在運營過程中普遍存在效率低下，資源利用率不高，往往面臨著“一管就死，一松就亂” 的兩難境地，沒有足夠的影響力，沒有自己的核心競爭力，必須盡快完成從“機會導向”到“戰略導向”，從“資源整合”到“能力培養”，從“巧妙運作”到“系統管理”的轉型升級。但是，我國集團企業的規模越來越大，所擔負的社會責任也越來越重，已經承擔不起試錯成本。必須找到真正激發集團企業健康、持續發展的力量，中國集團企業才能真正揚帆遠航，馳騁于國際舞臺。

本課程基于對企業集團發展中存在的困惑的深度剖析，結合國內外典型、有代表性的案例，深入淺出的講授集團管控體系框架、建設路徑、體系運作等，從治理、控制、宏觀管理等三個視角給出解決問題的根本方法，并對必要管控、必然管控和或然管控的職能管控實務進行深度解析，對集團管控轉型中存在的問題提出了可操作性的解決方案，從而開拓管理者視野和思維模式，有效幫助集團企業對管理進行系統的梳理，有效引導企業由規模增長到價值增長的轉變。本課程能夠幫助企業實現各業務單位與集團的戰略方向協調一致，全面提升企業集團管理水平，強化企業集團經營過程中的風險防范能力，增強企業集團的整體競爭力，從而促進企業集團整體發展戰略目標的實現。

二、培訓對象

企業集團董事長、總經理、副總經理、總監；獨立事業部及分/子公司經營者；總部部門負責人。

三、培訓課時

2天（12課時）

四、培訓收益

1.通過深入淺出的咨詢式培訓，使集團型企業決策層、總部職能部門及分子公司經營層系統了解集團管控模式設計、價值型總部建設、集團職能管控體系建設的精髓和要點，以及分子公司集整型管控平臺功能定位、子公司經營者繼任管理和激勵的方法與經驗。

2.提高學員對企業集團管控體系的認識，并能結合學員企業實際，診斷和分析企業集團管控方面存在的不足與缺陷； 

3.引導學員建立有效的集團管控方法和手段，從而幫助學員企業建立符合自身實際的有效的企業集團管控體系。

五、課程授課方式選擇建議：

v 本實訓課程，作為企業內訓課，企業可以按照自己企業的管理現狀選擇其中的模塊單獨授課，老師在本課綱的基礎上，結合企業要求定制課程時間及針對性課程內容

課程大綱

第一單元、理清集團總部與分公司戰略和管理行為之間的內在邏輯關系

不能機械的理解集團管控，既不能認為集團管控就是嚴管嚴控，也不能認為是不管不控。只有理解了集團內外部因素對集團管理的影響，理清了內部戰略、組織體系、責權體系和業績評價之間的邏輯關系，才可以做到牽一發而動全身。

1.1學會方法比指出路徑更重要

1.2集團總部與分子公司間的管控總模型

1.3構建總部與分子公司間集團管控必須清晰的4大核心問題

（1）選擇何種組織模式

（2）如何設計組織構架

(3）如何設計責權體系和核心管理流程

(4）如何進行業績評價

結合課程內容解決客戶企業提出的實操問題：（現場互動模式）

（1）類似于這類薄利潤且旗下有7個子公司，有三個合作公司的集團，更適合哪種集團管理模式？戰略管控型OR操作管控型OR財務管控型？

（2）目前實行的類似于操作管控型模式，那么對于這種模式具體架構如何設置？各職能部門人員的配置依據什么？（按照什么參數進行配置更為合適）

（3）管理各公司的副總裁管理幅度是否合適，目前管理精力不夠，出現了無暇顧及的領域。

第二單元  總部定位：集團公司的功能定位

集團企業為實現發展目標需要系統規劃的資源和能力主要有四大方面：一是運營能力，包括技術研發、生產制造、市場運作等；二是成長能力，包括戰略管理、資本運營等；三是開形資產的保有和經營的能力，包括技術專品牌等;四是資源的獲取和經營的能力，包括政府關系、戰略伙伴等。這四種能力在整個集團企業內部的分布是不均勻的......

1.1  集團總部的一般功能

2.2  不同管理模式下的集團總部定位

2.3  集團管理層次定位

結合課程內容解決客戶企業提出的實操問題：（現場互動模式）

（1）為保證資源共享，專業技術的均衡分配及管理，各職能部門與各公司形成平行服務管理，但工作上容易出現扯皮或工作不均的現象，如何應對？

第三單元  總部發揮協調、監管和服務功能的有效載體：集團組織結構

我們有些集團企業的組織結構不是針對戰略來設計的，而是應對上級來設置的，上面怎么設置部門，下面就怎么設置部門，還有的圖“省心”-----別人怎么設置部門我就怎么設置，沒有自已的特色。當然了，這么設置出來的組織結構不可能真的讓管理層“省心”。還有的部門設置分散，職能交叉，組織運行效率低，用常話說就是不“經濟”。所謂不“經濟”，老百姓話說就是不“實惠”。

3.1  不當無用的婆婆：集團組織結構類型選擇

3.2  讓組織結構創造價值：集團總部部門職能設計

3.3  發揮保護傘的作用：總部對下屬單位的協調、服務于管控

第四單元  集團業績管理

業績是硬道理。集團企業的發展最終要靠業績來支撐，沒有業績的管控只能是一句空話，管的再好也沒有用。因此，對集團企業業績的評價就顯得尤為重要。

4.1  業績管理的目標和原則

4.2  典范的業績管理流程

4.3  業績管理改革的要點

結合課程內容解決客戶企業提出的實操問題：（現場互動模式）

（1）下屬物業公司無差異化經營，市場發展無明確的差異化；

第五單元：總部與分子公司行為體系構建的流程及其方法

5.1、什么是流程

5.2、流程的組成要素和特點

5.3、端到端的實戰感悟

5.4、怎樣界定端到端

5.5、以流程為導向的集團管理模式

5.6、總部與分子公司間6大核心行為流程體系

（1）、戰略規劃管控流程

（2）、經營計劃與預算管控流程

（3）、資本運作管控流程

（4）、高管人員招聘管控流程

（5）、關鍵崗位業績管控流程

（6）、財務管理和控制

結合課程內容解決客戶企業提出的實操問題：（現場互動模式）

（1）各物業公司經營階段不一，各項工作流程及標準不統一，如何快速實現復制統一。