管理能力的提升體現在管理過程中的原則把握和工具使用，而原則和工具的應用尺度與把控則取決于對組織戰略的清晰認識。

本課程將幫助學員在基于對組織戰略理解的框架下，重新梳理管理過程中的邏輯關系與管理工具的應用，使管理者切實做到“有大局觀”，“不僅僅盯著自己部門的績效”與“跨部門協作”。

課程對象：中、基層管理者、儲備干部等

課程時長： 2天（6小時/天） 

學習活動：行動學習+課堂教學

一、戰略框架下的管理者角色認知

1. 從組織的目標出發

1）運營視角：先定戰略還是先搭班子

2）效能視角：從組織目標出發還是從崗位出發

案例：一名無法晉升的超級業務

3）各個崗位對組織架構的意義是什么？

2、理解組織戰略

1）使命、愿景、價值觀是虛的東西嗎？

案例：“很傻很天真、又猛又持久”才是最后的勝者

2）認識行業背后的市場需求

3）洞察組織獨特的“江湖地位”

4）明確組織的“期待藍圖”

3、戰略思維指導下的管理者

1) “低頭族”，按章辦事的困擾

2) “平視族”，跨部門協作的效率

3) “抬頭租”，上帝視角下的與組織雙贏

案例：同崗不同命的“兄弟三人”

4) 管理者的責任定位：帶隊伍、打勝仗

4、管理者基于戰略的思維轉變

1) “章法思維”上疊加“原則思維”

2)  “個人業績”取決于“團隊績效”

3) 變“個人績效成績”為“組織戰略支撐”

4) 改“管理手下”為“人才培養”

工具練習：組織視角下的崗位描述

二、戰略視角下的計劃工作

1、管理者四大職責之計劃

1）追求的目標與行動方案

2）計劃工作應對的場景

3）計劃工作的內容

案例：本能管理

2、管理者計劃活動的實際困境

1）戰略“夠不著”

2）目標“天上掉”

3）程序“早就有”

4）預算“看不著”

工具練習：管理者計劃工作的可控部分

3、戰略視角下計劃的梳理邏輯

1）從組織戰略設計找到集體前進方向

2）從部門存在意義找到戰略支撐要求

3）從工作成績考核找到績效行為依據

工具練習：績效行為意義階梯描述

4、有效鏈接戰略的計劃制定工具OGSM

案例：500強的戰略落地過程

1) 績效結果對上的支撐

2) 行動目標的量化描述

3) 績效行動的核驗標準

4) 具體工作的行動計劃

工具練習：OGSM一頁紙計劃書的編寫

三、戰略視角下的組織工作

1、管理者四大職責之組織

1）組織結構與分工合作

2）組織工作的一般職能

3）在組織的兩種基本特征內思考

案例：因人設崗與因事設崗

2、管理者組織管理的實際困境

1）“早定好”

2）“動不了”

3、戰略視角下計劃的梳理邏輯

1）組織架構服務于組織戰略目標達成

2）職能部門提供完成目標的資源

3）團隊為部門提供有效的執行落地

工具練習：崗位責任書與協作地圖

4、有效支持戰略的組織管理工具RACI

案例：TA真的忙嗎？

1) 找到過程中的四個“誰”

2) 找到工作總量的支撐點

3) 找到團隊績效行動沙漠

4) 預留戰略發展的準備區

工具練習：編寫團隊的RACI矩陣，梳理流程、業務量，匹配組織架構

四、戰略視角下的領導工作

1、管理者四大職責之領導

1）領導力就是影響力

2）影響力的切入點

3）五種追隨者

案例：突發事件考驗領導力

2、管理者領導行為的實際困境

1）“天然”是領導

2）后天“學”不了

3）影響太“麻煩”

4）“罰”了就能好

3、戰略視角下領導力的梳理邏輯

1）組織達成組織戰略目標需要業績成果

2）業績成果需要管理者能夠“打勝仗”

3）持續業績成果需要管理者能夠“帶隊伍”

4、有效支持戰略的領導力塑造工具

1) 身在一線，以身作則

2) 方向堅定，會講故事

3) 績效行為，有效反饋

工具練習：發展方向的寓言

工具練習：績效談話腳本

五、戰略視角下的控制職能

1、管理者四大職責之控制

1）維持系統狀態與復原的能力

2）控制的三個步驟

3）控制的核心，問題意識

案例：一個通過層層考核的事故

2、管理者控制職能的實際困境

1）不是“我”干的

2）偏差很“系統”

3）根本“沒”時間

4）“罰款”管一切

3、戰略視角下控制職能梳理邏輯

1）組織向戰略目標前進需要不斷糾偏

2）階段性勝利意味著理想與現實的重合

3）重合需要過程不走樣

4、有效支持戰略的控制職能工具

1) 以平衡積分作為控制標準的依據

2) 樹立內部標桿，建立學習制度

工具練習：編寫部門視角的平衡積分卡

工具練習：依據標桿標準建立糾偏預案

總結與回顧