一、 課程背景

項目已逐漸成為企業業務發展的載體，企業的成功依賴于每個項目的成功。然而，現在組織項目的成功率并不高，多數項目都面臨著進度拖延、費用超支、質量不高的困境。項目管理是技術與藝術的結合，技術是指硬技能，包括工具和模板、流程規范等，而藝術是指軟技能，包括溝通、人際關系、影響力等，總之，就是項目經理的領導力。但在實際工作中，項目管理者經常面臨如下問題：

1. 同樣是項目經理，為什么有人在工作中得心應手，有的人忙得焦頭爛額，卻一事無成?

2. 為什么項目經理總是抱怨員工不聽話，越來越難管！而員工卻抱怨經理不懂管理、亂彈琴！

3. 為什么管理課程聽了不少，很多經典的理論都爛記于心，但是，回到工作中卻不知道從何做起？

項目組織關系、人員構成、工作結構越來越復雜，項目經理及相關管理人員已經不僅要著重項目實施和純技術工作，更要處理好項目組團隊協作與人際關系。作為對項目結果負責的個體，組織中的大多數項目經理技術出身，技術思維的特點和工作習慣為其項目的工作制造了障礙。在項目經理人的職業素質中，需要更多的團隊技能、決策能力，更加靈活的人際關系技巧以及更強的對組織與個人的影響力。

本課程基于項目管理協會項目經理能力三角形以及《項目經理能力發展框架》，把領導力的知識、技能和行為系統地融入到項目管理中，為項目經理及管理人員領導力提升建立了指南。通過提升項目經理的勝任力，幫助組織應對商業環境的激烈競爭及挑戰，并達成商業目標。

二、 課程特點

授課形式：理論講解+案例分析+案例體驗+互動答疑+綜合案例實戰

突出“實戰”特點，注重知識理解、案例分析與實戰體驗，其中理論講解40%，案例分析35%，實戰體驗：20%：互動答疑5%。

使用國內外知名行業企業項目管理方法論，基于的案例，結合實際。

三、 課程收益

u 明確在項目環境中展現領導力的重要性與目的；

u 系統掌握項目領導力的知識、技能與行為方式；

u 提升卓越的項目管理領導力能力，促進個人職業發展；

u 通過項目管理者“領導力”的提高，提高項目團隊運作效率，并有效管理項目干系人。

u 提供了項目領導者自我成長的路徑指南

四、 課程模式

u 中文教學、面授

u 分組互動

u 實戰體驗

u 課堂練習、互動式答疑

五、 受眾對象

u 現有項目出現問題和項目運作不理想的項目經理和項目管理者；

u 已有經驗沉淀的人員；

u 剛剛從技術走向管理的人員；

u 組織中與項目相關的職能管理人員；

u 希望提升自身職業能力的人員；

u 其他對項目管理和高級項目管理感興趣的人員。

六、 時間安排

系統學習2~4天（12~24小時）；可根據客戶實際情況裁剪。

七、 課程內容

u 課程目標

u 學習方式

u 培訓安排

u 分組

第一單元 項目需要領導力

1、 項目需要領導力

l 領導力不是一個職位

l 項目領導力的本質

l 領導管理的區別

v 案例：向左走？向右走？

v 互動：反思我們早已習慣的管理模式

2、 項目經理的挑戰

l 項目經理角色

l 從技術到管理需要完成的轉變

l 項目經理的作用

l 項目經理的能力素質要求

v 案例：不靠譜的假設

v 案例：項目經理不應是一個意外的職業

v 案例：三種類型的項目經理

v 案例：項目經理心態發展的五個階段

3、 項目領導力模型

l 項目領導力模型

l 領導者素質

l 項目領導力知識地圖

l 項目領導力及能力

l 項目領導力行為

v 案例：好領導的特質

v 互動：洞察力測試

第二單元 建立項目愿景

導入案例：

v 我們要去哪里？

v 1000公里外的1000萬現金

v 項目從業者的幸福指數

1、 共啟項目愿景

v 案例：站在迷霧中如何帶領大家前進？

v 案例：為項目找一點意義

l SMART原則

l 項目愿景箭頭

l 愿景描述的SUCCES原則

l 愿景描述方法：電梯測試

l 采取行動前的分析：力場分析

l 必要的多樣性原理：增強實現目標的可控性的方法

l 項目路線圖

l 項目啟動會

v 實戰互動：共啟項目愿景

2、 完成項目頂層設計

l 項目目標設計：

v 項目目標的層次

v 項目目標分解

l 項目方案設計

v 需求分析與方案設計

v 案例：哪個方案是最合適的？

l 項目組織設計

v 案例：話說組織的形成

v 項目組織結構類型

v 項目組織圖與責任分配矩陣

l 項目過程設計

v 項目中的兩類過程

v 如何面對復雜得工作

v 過程控制的兩種方法

3、 制定項目計劃

l 滾動式計劃

v 案例：為什么理論不“實用”？

v 案例：計劃的常見問題

v 項目計劃要解決的問題

l 項目計劃的作用

l 要計劃更要執行

第三單元 賦能項目團隊

游戲案例：一個小項目

1、 領導力激勵模型

l 領導力激勵模型

v 案例：哪一邊看著更舒服

v 霍桑效應

v 皮格馬利翁效應

v 動機理論

v 馬斯洛需求層次理論

v 人類的六大基本需求

v 麥格雷戈的X\Y理論

v 赫茲伯格的雙因素理論

v 弗魯姆的期望理論

v 麥克利蘭的動機理論

v 亞當斯的公平理論

l 性格與領導力

v 人格？性格？

v 榮格的人格類型理論

v MBTI性格測試理論：理性V.S.非理性、內傾V.S.外傾、感覺V.S.直覺、思維V.S.情感、判斷V.S.知覺

v 性格與管理

v 性格與角色天分

v 什么性格的人適合做項目經理

v 性格與領導力的關系

v 互動案例：MBTI性格測試

l 思維方式與領導力

v HBDI赫曼大腦優勢理論

v 如何擴大工作生活中思維偏好的舒適地帶

v 全腦優勢與現代領導風格理論

v 全腦式溝通

v 全腦式高績效團隊

v 全腦式學習模型

v HBDI 與 MBTI

v 互動案例：HBDI全腦優勢測試

l 情商與領導力

v 案例：批評的藝術

v 智商 V.S. 情商

v 關于情商的誤解

v 什么是情商

v 情商與項目管理

v 認知情緒及其功能

v 自我調控不做情緒的努力

v 自我激勵跳出情緒的困境

v 案例：壓力管理

v 案例：PM壓力的來源

v 案例：最佳的工作狀態

v 識別他人情緒，善用同理心

v 處理人際關系，社交的藝術

l 領導風格

v 領導者的基本職責

v 判斷項目成員所處的發展階段：D1/D2/D3/D4

v 幫助員工成為完美人才的領導行為

v 情景領導風格類型

v 情景領導的陷阱

v 情景領導與項目團隊的成熟度

2、 高績效項目團隊

案例導入：

v 項目團隊的特點

v 好團隊的應該具備的特點

v 好團隊不是自然生成的：塔克慢階梯理論

v 團隊構成的6P理論

l 團隊協作

v 協作與合作

v 團隊金字塔

v 團隊協作的方式和目的

v 團隊協作的模式

v 案例：如何認真地搞垮一個團隊

v 影響團隊協作的要素

v 團隊管理計劃

l 團隊組建

v 項目團隊是一個臨時的組織

v 項目工作決定了項目團隊成員的角色和職責

v 項目團隊的九種角色

v 如何選擇合適的項目團隊成員

v 案例：招兵買馬的閉門羹

v 獲取項目資源的方法

v 資源日歷

v 項目中的四類權力與責任分配

v 分配工作的721法則

v 減少分歧提升協作的法寶——項目章程

v 啟動團隊

v 建立工作環境

l 團隊學習

v 彼得原理

v 機會窗理論：應對變化的方法

v 案例：知識工作者的時代

v 案例：冰山理論

v DIKW：產生智慧的模型

v 學習型組織五位一體的修煉

v 案例：組織學習的七個“智障”

v 什么是復盤

v 復盤的意義

v 案例：無能知錯與無心之錯

v 成人學習的721法則

v 案例：破局——內部專利法

v 案例：組織過程資產的五個層級

v 復盤的類型

v 復盤流程與工具

v 案例：經驗教訓登記冊

v 案例：復盤報告

v 復盤結果激勵

l 團隊建設

v 順利走過團隊的生命周期

v 情景領導與團隊生命周期

v 團隊建設的技能與工具

v 虛擬團隊的建設

v 項目團隊績效評價

v 案例：項目團隊能力模板

v 教練技術：GROW模型

l 團隊激勵與沖突管理

v 案例：心理繁榮模型

v 四類激勵方法

v 激勵方法與馬斯洛需求層次理論

v 管理項目沖突

v 沖突的來源

v 沖突的原因

v 妥協的智慧

v 化解沖突的步驟

v 羅賓斯：沖突五階段理論

l 團隊群策群力

v 團隊決策工具

v 團隊決策流程

v 群策群力的方法：六頂思考帽、頭腦風暴、名義小組、焦點小組、用戶故事工作坊、寬帶德爾菲、多標準決策分析、因果圖、5Ys、力場分析、主題矩陣、SMART原則

l 團隊績效評價

v 案例：如何讓工作上癮

v 案例：提升團隊執行力的方法

v 什么是項目績效

v 績效考核 V.S. 績效管理

v 績效管理流程

v 績效管理方法：KPI，KPA，OKR

v 平衡積分卡BSC V.S. 關鍵績效指標KPI

v 項目上常見的KPI指標

v 項目績效衡量方法：掙值管理方法、團隊速度、進展燃盡圖、風險燃盡圖、累積流量圖CFD、里程碑通過率、項目績效信號燈、項目儀表盤、技術債務、過程效率、泄露的缺陷、產品成熟度指數、團隊滿意度直方圖、團隊雷達、心情看板、工作績效報告

v 項目團隊績效考核的時機

v 績效考核結果的應用

3、 項目團隊高效溝通

l 項目溝通基礎

v 溝通是什么

v 溝通模型

v 高帶寬溝通

v 溝通的手段

v 項目溝通管理

l 溝通的目的Why

v 項目溝通的作用

v 項目溝通的目的

v 單元實戰：項目各階段溝通的目的

l 溝通的對象Who

v 干系人溝通

v 項目溝通網絡設計

v 單元實戰：項目各階段溝通的對象與溝通網絡設計

l 溝通的內容What

v 項目溝通的四類重點內容

v 項目目標與計劃的作用

v 項目實施期的溝通內容

v 問題與風險要分清

v 案例：風險登記冊、問題日志

v 項目上主要文件對溝通的作用

v 單元實戰：項目各階段溝通的內容

l 溝通的技巧How

v 如何與不同對象溝通

v 如何開好項目會議

v 捷團隊如何溝通

v 如何做好項目報告

v 如何協調解決問題

v 團隊建設與沖突管理的溝通技巧

v 單元實戰：項目各階段溝通技巧的應用

4、 信任、責任與尊重

l 囚徒博弈

l 信任-責任模型

l 尊重的價值

第四單元 領導項目變革

1、 引入變革

l 項目一個變革的過程

l 如何引入變革

l 項目變革管理的要點

v 案例：沒人聽我的怎么辦？

v 案例：挑戰不存在的假設？

l 項目中的變革管理要點

2、 保持戰略一致性

l 項目與組織經營管理

v 項目在組織中的地位

v 項目視角的組織價值鏈

l 從戰略到項目的過程

v 戰略一致性要求下的項目

v 項目的成功標準的層次與責任范圍

v 從戰略到項目的工具：戰略地圖

3、 政治、文化與環境

v 案例：你看著辦吧？

v 案例：項目失敗的原因

l 項目運行的環境

v 案例：項目組織結構對項目的影響

v 如何選擇項目的組織結構

l 項目經理的政治意識

v 案例：人們對組織政治的反應

v 政治行為 V.S. 管理行為

v 組織中的權力與權術策略

v 案例：政治地圖

v 案例：不同類型經理人的時間分配

v 如何面對政治問題

l 項目經理的文化意識

v 案例：傳統的由來

v 組織文化類型

v 文化平衡的策略

4、 解決項目問題

l 項目管理是平衡的藝術

l 解決項目問題的萬能公式

l 持續提升解決問題的能力

v 案例：失火了怎么辦

5、 應對不確定性

v 案例：墨菲定律與風險

v 案例：風險一定是壞事嗎？

l 風險識別、分析與應對

v 風險檢查單

v 風險概率-影響矩陣

v 風險的應對策略

v 如何記錄項目風險

l 風險監督與控制

第五單元 影響項目干系人

1、 影響力模型

l 項目經理人際關系水平對項目的影響

l 影響力模型

l 影響他人的心理學技巧

2、 干系人參與

l 項目干系人識別

v 案例：項目上的干系人

l 項目干系人分析

v 干系人分類

v 干系人利益分享

v 干系人溝通矩陣

v 干系人優先級分析矩陣

v 干系人的項目參與策略

l 項目干系人參與

v 案例：洞房前后的變化

v 干系人參與 V.S. 干系人管理

v 項目中與干系人建立信任關系的模型

v 案例：小心供應商的拖延戰術

v 案例：不要低估負面干系人的影響

v 準備應對抵制者

v 干系人談判協商的注意事項

3、 影響力

v 案例：動物的固定行為模式

l 互惠原理

v “禮尚往來”的遺傳密碼

l 承諾和一致

l 案例：兄弟有難你會怎么做？

l 社會認同

v 案例：從眾心理，羊群效應

l 喜好原理

v 案例：看到這個廣告你會聯想到什么？

l 權威原理

v 案例：曾經的“神醫”們

l 短缺原理

v 案例：物以稀為貴

4、 談判力

l 項目獲取資源的方法

v 案例：資源不是從天上掉下來的

v 案例：哪里有項目資源

v 談判的“奇”與“正”

l 把人和事分開

v 案例：客戶投訴了怎么辦

v 案例：房東 V.S. 房客

l 著眼于利益，而不是立場

v 案例：基于立場的談判 V.S. 基于原則的談判

v 基于利益達成協議

v 如何確定利益

l 為共同利益創造選擇方案

v 常見的利益差異

v 好的解決方案往往在更高的維度

l 堅持使用客觀標準

v 案例：談判是什么？不是什么？

v 案例：不同形勢下的商務談判策略

課程小結

項目領導力的八大實踐原則【羅伯特?羅森】《領導的藝術》：

l 愿景：洞察未來，凝聚人心

l 信任：共享信息、坦誠相對

l 參與：釋放和匯聚團隊的力量

l 學習：了解自己，洞察他人

l 差異性：包容差異性

l 創造性：用人志強，鼓勵挑戰

l 正直：以身作則，道德指引

l 社會性：社會責任，相互承諾