課程背景：

在目前這個不確定時代，市場競爭空前激烈，產品同質化越來越嚴重，各企業的競爭逐漸從前端后移。組織效能提升、組織內部高效協同成了各企業競爭的主戰場，企業管理面臨空間挑戰。但在企業績效管理中，常常會有如下問題：

1. 只關注銷量和收入的完成，按收入享受績效和提成，不關注毛利額，不關注組織績效，片面要求降價促銷，公司凈利潤無人關心；

2. 不細分客戶，不分析客戶的投資，不設計增量，不分析路徑，盲目要資源、下任務

3. 要預算，大家都爭；要任務，大家都退，爭吵不休；

4. 各部門不斷要人，不斷地要求加薪；

5. 新產品和新市場的增量沒有人愿意去承接，也沒有特別的戰略預算；

6. 要么只下達收入任務，要么只下達凈利潤任務，不下達毛利額的增長、客戶結構、產品結構及員工收入增長的任務；

本課程以增量績效為主線，幫助公司尋找增量路徑并制定增量規劃,同步分解到產品與營銷規劃,并落實到財務預算和人力資源規劃上,鼓勵增量,鼓勵組織績效提升,同時個人能力和薪酬包同步提升。解碼增量路徑,配置關鍵資源,組織與個人聯動,直指經營痛點,助力企業跨越寒冬,超越對手,持續增長！在此基礎上提升企業在各個階段收入與費用的關聯與管理水平。

課程目標：

● 掌握增量績效管理體系設計的基本原理與具體工作步驟，學會構建增量績效管理體系

● 掌握增量績效管理常規操作思路和方法

● 幫助企業設計增量規劃,進行增量戰略目標的制定、將公司的任務分解到銷售和產品線

● 讓銷售和產品在承擔任務和需要預算時不與公司討價還價,讓公司的效益最大化

● 制定開放式的基于活動的預算

● 把企業的經營戰略變為組織指標和個人指標關聯,從而確保員工的行動與企業戰略的一致

性,保證戰略的有效實施！

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：公司中、基層與業務管理人員；人力資源管理人員

課程方式：講解、課堂互動、案例、實操練習、工具

課程特點：

1. 專業性強，包含績效管理前沿最系統的理論

2. 實用性強，包括全套流程、工具、方法、技巧

3. 針對性強，深入分析新常態下企業績效管理的“痛點”

4. 操作性強，化繁為簡，輕松掌握，當堂轉化，拿來就用

課程大綱

問題導入：

1. 企業戰略的首要任務是什么？

2. 如何識別企業可持續發展的短期行為?

第一講：庖丁解牛--績效與增量績效的概念與模型

——從德魯克談目標管理說起：任務管理與目標管理的區別

一、績效考核與績效管理的概念解析？

1. 績效是什么

2. 考核是什么

3. 績效考核的4個誤區

4. 績效管理的5個障礙

5. 績效管理與績效考核區別

二、員工績效考核在組織中的作用和地位

三、績效考核與管理的困惑？

1.績 效管理系統設計的四大基本內容

2. 績效管理系統設計的三大方法

1）目標管理MBO

2）關鍵績效指標KPI

3）平衡計分卡BSC

工具：BSC平衡計分卡

3. 績效管理系統設計的具體步驟

1）前期準備

2）指標體系設計

3）運作體系設計

4）結果反饋體系設計

5）制定績效管理制度

第二講：有的放矢--績效激勵與增量績效管理理念

一、落后的六種績效激勵

1. 固定工資+定額獎金

2. 業績提成機制為什么效果越來越差

3. 阿米巴經營哲學的誤用

4. 股權激勵往往成為負向激勵

5. 虛偽的目標獎金制

6. 利益直接算到個人

7. 缺少利益分配的機制和規則

案例介紹

二、價值驅動：績效激勵的四項原則

1. 導向增量激勵

2. 導向組織活力

3. 導向全面激勵

4. 導向內在激勵

三、增量績效管理解析？

1. 增量績效管理的定義、內涵

2. 增量目標管理特點

3. 增量績效目標的設置方向

4. 增量績效管理體系的步驟

案例：賣礦泉水

第三講：高屋建瓴—增量績效目標的分解

引入：增量績效考核的思考……

一、職責分清，以達共贏；

1. 公司領導給支持和戰略

2. 直線經理的5個角色定位

3. 人力資源部監督和指導作用

二、做正確的事—增量績效管理目標體系建設

1. 確定企業的目標遠景；EVA/績效棱鏡理念

2. 明確怎樣達致目標的過程，戰略地圖

3. 產品線和資源線的定義

1）定義產品線

2）定義資源線

4. 建立產品線

1）產品線設置的原則與標準

2）產品線的劃分

3）產品線的內組織

案例：M公司產品路徑規劃

5. 建立面向客戶以產品為核心的組織架構

案例：A公司產品線組織架構

工具：安索夫矩陣、SPAN圖

三、正確的做事—基于客戶分類構建財務模型

1. 基于經濟增加值（EVA）的績效指標

1）獨特的財務類績效評價指標

2）EVA的核心思想

3）EVA的激勵制度

2. 針對細分市場構建產品

1）評估產品成功的標準

2）增量細分市場的選擇

3）構建面向細分市場的產品開發模式

3. 客戶分類和實現“一客戶一產品一策略”

1）細分市場進行客戶分類

2）構建“一客戶一產品一策略”財務模型

案例：W公司客戶細分

第四講:制訂三年規劃、年度計劃、設計增量目標、構建開放式預算

一、增量目標規劃和開放式預算及組織KPI流程

1. 傳統目標規劃和預算及組織KPI制定存在的問題

2. 增量目標規劃和開放式預算及KPI制定的標準

二、制定公司三年公司規劃、年度計劃和設定增量目標

1. 三年公司規劃、年度計劃

2. 如何設定增量目標

三、開放式預算的制定與增量式核算

1. 開放式預算的定義

2. 開放式預算的層次

3. 增量產出線的預算

4. 增量產出部門的預算

5. 增量開放式預算對人員的要求

工具：產品線預算模板

第五講：用對方法，做好增量績效管理

一、搭架構：三線四區五法則兩機制

1. 三線：（底線、基準線、挑戰線）

2. 四區：（不可接受區、正常考核區、挑戰沖刺區、喜出望外區）

3. 五法則：（問責法則、考核法則、激勵法則、特殊法則）

4. 兩機制：（開關機制、調節機制）

二、定目標：長中短目標與虛實目標相結合

1. 目標制定的四原則：（務實、三對齊、不貪多有主次、最大可能量化）

2. 目標制定常見誤區：（避繁就簡、形式主義、片面單調、刻舟求劍）

3. 目標制定的操作步驟

1）總體目標分解

案例：D集團2023年度公司總體目標與分解目標解析

2）自下而上的目標初步生成

案例：前臺A員工2023年度工作目標

3）自上而下的目標修正

案例：Q公司部門提報工作目標修正前后對比

4）關于目標的深度面談

5）階段性目標調整

案例：F公司2023年度目標調整

三、重落地：選用、設計績效管理工具

案例：難念的經

1. 績效常用的工具（KPI、OKR、360度考核）

2. 個人績效承諾（PBC）方法

1）PBC定義

2）考核中的角色與職責

3）考核工作推進原則

4）PBC目標設置（業務目標、管理目標、個人發展目標）

工具：員工目標設定模型

5）具體實施細則（考核周期設置、結果等級設置、績效等級比例設置、績效考核實施流程）

6）PBC結果運用

第六講：強激勵：設計增量薪酬結構與激勵機制

案例：保安大壯的故事

一、基于產出的增量薪酬結構

1. 傳統的薪酬與績效管理的誤區與解決辦法

2. 增量薪酬結構的定義

3. 設置安全收入與歸屬收入

二、增量薪酬結構與績效管理的關系

——績效管理的四種模式與五種手段

1. 四種模式（任職資格管理、過程績效管理、年度績效管理、增量績效管理）

2. 五種手段（任職資格考核、防火墻考核、月 /季度考核、組織KPI/個人IPI、特別激勵）

三、進行組織KPI與個人IPI管理

1. KPI的分級與KPI和IPI的關系

2. 組織KPI進行路徑分解并明確個人IPI

3. 個人IPI考核

四、增量薪酬結構設計

1. 總收入包的構成

案例：事業部總經理的薪資收入構成

2. 增量激勵包總額管理

1）增量薪酬總額的內容

2）增量薪酬總額的規劃

3）增量薪酬總額的基本算法

4）增量薪酬總額的設計方法

5）增量薪酬總額管理機制

3. 增量激勵基本方法與策略

1）如何定義價值創造

2）如何正確評價價值

案例：華為績效管理

3）如何合理分配價值

案例：海底撈的分錢方法

第七講：循序漸進—全打通，從老板到員工的體系聯運

一、從戰略到執行

1. 從戰略層到經營層

2. 從經營層到部門層

3. 從部門層到員工層

二、增量績效法落地常見問題與對策

1. 業務問題

2. 成本問題

3. 指標合理性問題

4. 需求變更問題

三、打通能力，績效、薪酬與激勵

1. 以崗定級：建立職位與職級的關系

2. 以級定薪：界定工資范圍

3. 人崗匹配：人與崗位責任的匹配評估

4. 薪隨崗動：關系職級和績效

5. 績效牽引：完善以業績提升為前提的獎金分配機制

案例：增量薪酬結構與激勵機制設計案例

四、增量驅動體系打通的有效方法

1. 一個組織

2. 一個庫

3. 一個賬本

4. 一套話術

第八講：正本清源-增量績效管理生根開花

一、基于市場規律的資源配置

1. 讓市場和客戶說話

2. 建立相應的資源與管理機制

二、基于支撐業務的能力建設

1. 任職資格建設要領

2. 任職資格應用

三、基于業務領先的組織建設

1. 業務領先了什么

2. 業務領先的組織形態

案例：幾種實戰出眾的組織形式

四、經營分析與預警

1. 經營分析和預警的常見問題

2. 經營分析和預警的方法和流程

1）建立預警原則

2）進行關聯分析

3）進行問題定位