《DICT集成項目管理培訓》 

主講：李鳳山 博士

【課程背景】

很多企業在全生命周期項目管理（售前、售中、交付、售后）過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：

1.      售前項目線索儲備量少，沒有長期銷售線索挖掘的規劃

2.      線索到機會點轉化率低，被客戶“忽悠

3.      立項不及時，錯失項目機會，被友商搶單

4.      客戶關系薄弱，不足以支撐項目成功

5.      項目經理是“三無一有”人員（無資源、無權力、無任職通道，有項目失敗的責任）

6.      面對多項目的交付資源“爭奪”，“會哭”的項目經理往往能得到更多的“照顧”

7.      WBS工作分解不充分，時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性

8.      資源管理頭緒多，尤其在矩陣結構下，更是無所適從

9.      質量管理比較薄弱，需求定義不完整、不準確、不清晰，技術評審有效性不足

10.   如何在保證產品質量的同時又要降低產品的交付費用和設計成本

11.   售后服務保姆式維護，人員投入不計成本

12.   售后服務被動響應，服務還是產品的附屬

13.   ……

   全生命周期項目管理，聚焦企業核心業務、貫穿業務主流程，從而推動企業實現真正做到“以客戶為中心”，通過貫通從線索到現金的業務流程，解決端到端的問題，打破企業各個部門墻，使線索到現金的過程加快，不但能夠實現“多打糧食多產出”，完成業務增長目標，而且能夠“增加土地的肥力”，推動業務可持續性增長！

【課程收益】

?  轉變市場經營理念：拓展系統售前視野，重塑系統營銷暨企業發展認知，推動市場經營的理念實現從“賣產品”向“提供解決方案”、從“狩獵型” 向“耕耘型”的轉變，加強線索挖掘和線索培育，強化售前的營銷運作，實現向“精耕細作”的經營模式轉變！

?  改變作戰方式：從過去單槍匹馬的贏單模式，轉向構建以鐵三角為中心的面向客戶的運作體系，形成“目標一致＋能力一致＋利益一致”的團隊作戰模式，形成一套標準打法，進行模式化復制，提高中標率！

?  突破業績增長瓶頸：理解從線索到回款營銷流程在系統營銷創新及可持續發展中的價值，找出全生命周期項目管理的關鍵優化方向與落地戰略的主要抓手，更好地完成業務增長目標，推動業務可持續性增長！

?  團隊系統復制放大：進行知識管理，通過流程固化、進行系統提煉總結、復制老鷹的實戰經驗，結合全生命周期項目管理中的工具與方法論，將個人能力轉變為組織能力；讓菜鳥也變成老鷹！

?  系統掌握業界領先的業界最佳的全生命周期項目管理模式與實踐

?  掌握全生命周期項目管理的組織、流程、工具、方法等關鍵構成要素

?  學習標桿企業推行全生命周期項目管理體系建設、優化、變革過程中的經驗和教訓

【課程特色】

?  特色一：實戰性強：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業高層管理經歷和駐廠咨詢輔導經驗，幫助企業突破瓶頸，指導企業管理團隊打過勝仗，所講內容為親自實戰后的提煉總結，理論少，干貨多，專業、實戰；

?  特色二：定制化：每次內訓課均是在對企業現況、核心需求、學員結構深度理解的基礎上定制式課件開發，內容針對性強；

?  特色三：532訓戰結合：每次課程均有50%的時間實戰講解；30%的時間為討論和演練環節，課堂現場做出方案，做實戰模擬，學員體驗感強；20%的時間為理論講解環節。

?  特色四：課程理論與實戰經驗源自華為，但授課內容又超出華為。

【課程對象】

?  企業董事長、CEO、高層、營銷部門中高管、銷售人員、交付總監、交付經理、售前交付售后項目經理、技術管理部/交付管理部/項目管理部、售后服務部人員、技術支持人員、交付骨干、測試、PQA等

【課程時間】3天

【課程大綱】

概述

一、為什么要項目管理？

二、項目項目的組織保障

三、立項管理

四、計劃管理

五、需求管理

六、成本管理

七、質量管理

八、項目干系人管理

九、項目溝通管理

十、項目風險管理

十一、項目績效考核

十二、項目績效管理

十三、項目變更管理

十四、團隊建設

十五、售后服務管理

交付項目管理

一、為什么要項目管理？

1、項目的定義

2、項目管理常見問題

?  項目管理薄弱（包括計劃、質量、成本、風險等）

?  公司不重視項目管理，沒有發揮“管理”職能

?  研發流程流于形式

?  產品質量不穩定，修改頻繁，問題不能閉環

?  我們以為的需求不是客戶真實需求

?  職能化特征明顯的組織結構阻礙了跨部門的協作

?  職能部門架空了產品經理和項目經理

?  缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的

3、管理項目的誤區

?  三邊工程

?  六拍運動

演練與討論

目前公司在交付項目管理中最需要改進的TOP3問題是什么？

二、項目項目的組織保障

1、職能型組織結構

2、項目型組織結構

3、矩陣式組織結構

?  職能型、項目型、矩陣式的優缺點分析

?  矩陣式實施的四大前提條件

4、業界最佳產品管理團隊的層次

?  投資評審團隊

?  產品管理團隊

?  產品開發團隊

5、跨職能領域的產品團隊

?  核心小組

?  外圍團隊

6、產品開發團隊中的角色

7、項目團隊中重要的角色解析

?  項目經理的職責

?  項目經理素質模型

某公司理想項目經理的衡量標準

8、項目經理的培養

?  體系驅動與牽引

?  周邊部門鍛煉

?  項目經理知識和技能培訓

?  自我批評總結

?  資源池集中培養

9、核心小組成員的角色及義務

?  小組相關領域的職能專家

?  對功能部門的交付負責

?  協同外圍小組的活動

10、外圍小組成員的角色及義務

?  具體活動的責任主體

?  協助組員

11、職能部門經理的角色及義務

?  提供技術指導

?  建立優異的職能部門團隊

?  支持PDT工作

演練與討論

討論產品經理和項目經理職責的相同與不同點?

三、立項管理

?  為何強調立項階段？

?  立項階段聽到的“聲音”……

?  立項中需求分析需要注意的原則

?  立項需求對產品開發的影響

?  項目任務書（charter）

?  項目目標的標準

?  產品開發任務書剖析

?  立項后開工會如何開？

演練與討論

立項階段聽到的“問題”有哪些？立項時避免“師出無名”

四、計劃管理

?  項目進度管理分為五個步驟

?  活動定義—工作分解

WBS的分解標準

?  活動的排序

工期估計

活動工期估算練習

?  PERT進度計劃圖

CPM(關鍵路徑法)練習

?  制定計劃的時間點

?  四級計劃體系

?  項目計劃的控制

?  項目管理過程中如何監控整個項目

日志

例會

度量

評審

審計

分析會議

?  分組討論

討論輸出選擇項目的主計劃的里程碑計劃和詳細主計劃

五、需求管理

?  管理項目的誤區（一）

三邊工程

?  管理項目的誤區（二）

六拍運動

?  業界標桿跨職能領域的產品團隊模型

核心小組

外圍團隊

?  需求管理的重要位置

?  為什么要有需求管理

?  跨部門需求管理團隊：RMT

?  需求管理流程

需求收集

需求分析

需求傳遞

需求實現

需求驗證

?  需求收集渠道

一手渠道

二手渠道

?  需求收集方法

?  建立例行化的需求收集機制

構建需求收集IT系統

組建需求收集專業團隊

建立需求接納 評估例會機制

與員工任職資格、績效掛鉤

控制神經末梢（出差、展覽、 招標等）

?  客戶需求分析的步驟

解釋原始數據

解釋和過濾

客戶陳述→需求描述

案例：需求解釋

整理需求/需求分類

需求分類的維度

設置權重/需求排序

常用的排序方法

需求分析工具$APPEALS方法

思考結果

需求的可驗證性

?  客戶需求的分發

?  從客戶需求到產品實現的演進

?  需求的驗證和確認      

?  需求管理的考核指標

需求調研完成率

原始需求合格率

需求答復及時率

產品需求穩定度

客戶需求實現及時率

中長期需求比例

?  分組討論

分組討論需求管理的考核指標如何設置？

六、成本管理

?  產品交付成本管理全景圖

?  成本管理四算

概算

預算

核算

決算

?  成本估計的工具和方法

?  成本估算

?  成本預算

成本基準:成本預算切段分配&累積成本曲線

?  成本控制

EVM掙值技術定義

EVM掙值分析參數

EVM掙值分析圖解

EVM練習1

EVM練習2

?  成本決算

項目成本決算的編制步驟

目成本決算編制實例

?  產品定價策略

設計時就考慮未來產品成本和價格下降趨勢

提供多種配置的不同價格

產品和服務分開定價

不同客戶執行不同價格

?  定價原則

設計決定定價

按照配置進行定價

獨特部分定價高，共有部分定價低

根據產品定位進行定價

產品組合綜合定價

價格藏在服務里面

?  產品定價的步驟

明確競爭對手的產品

建立價格分拆表

進行比較定價分析

對產品進行成本分析

審視產品在公司戰略中的位置和KPI,制定定價策略

細化并驗證定價策略

?  某公司價格拆分的案例

?  某公司配置的成本分析案例

演練：用EVM掙值技術對項目的效率、進度和成本分析

七、質量管理

?  決策評審

為什么需要階段決策評審

決策團隊構成

PAC的權力和責任

PAC組織-構成

決策評審關鍵內容

產品開發決策評審過程

業務決策評審的結論

決策評審與技術評審分離

?  技術評審

技術評審常見問題

技術評審過程

技術評審過程實例

技術評審涉及的角色與職責

技術評審結論

決策評審和技術評審案例

演練與討論：分組討論公司在技術評審上存在哪些問題？

?  技術分類及管理策略

技術分類及管理策略概述

四類技術定義

技術自制&外包策略

核心技術的六大特性

核心技術與關鍵技術和獨有技術的區別

?  質量回溯

質量回溯：什么樣的問題需要回溯？

根因的層次

如何找根因：順著當前流程來找問題的根因

擬訂對策：糾正措施與預防措施

成果標準化和總結-經驗固化_技術根因的預防措施落地方式

經驗固化_管理根因的預防措施落地方式

?  質量回溯練習

八、項目干系人管理

1、項目干系人定義

2、項目干系人分析及策略

?  項目組內部

交付項目組內部干系人（示例）

核心團隊的關鍵干系人（示例）

基于鐵三角的銷售項目干系人(示例)

項目干系人關鍵職責

保證團隊干系人有效溝通的措施

項目核心團隊成員工作任務列表（示例）

?  項目交付支持平臺

項目交付支持平臺(示例)

公司總部、地區部PMO職責

PMO織結構

PMO職責

售前項目團隊

合同交付管理團隊

地區部行政支持平臺

代表處行政支持平臺

?  外部干系人

客戶

監理

供應商

分包方

合作公司

代理商

?  分組討論

討論輸出所選擇項目的客戶項目組織關系圖，及組織關鍵干系人分析

九、項目溝通管理

1、溝通管理基礎概述 

?  溝通在項目管理中的重要性

?  引言：溝通無處不在

?  溝通的含義？

?  溝通技巧-約哈里窗

?  同理心傾聽

同理心溝通技巧通常分為四個等級

同理心自檢練習

?  傾聽技巧

傾聽能力練習

傾聽能力自我問卷

2、向上向下平級溝通技巧

溝通方式

如何與下級溝通？

平行溝通技巧

如何與上司相處？

3、溝通管理實務篇

溝通模型

什么是有效溝通

4、有效溝通的六個步驟

演練與討論：ASH實戰演練

?  從雁行理論看團隊有效溝通

啟示一：目標一致

啟示二：互相鼓勵

啟示三：互相幫助

?  游戲：迷失叢林

叢林中的14樣物品選擇原則

個人和小組排序結果

專家意見

有關討論

討論結果總結

5、項目溝通管理計劃制定

?  溝通管理計劃內容

?  制定溝通管理計劃

演練與討論：制定溝通管理計劃

十、風險管理

?  風險管理模型

?  風險與問題的區別

?  常見的風險類別

?  風險評估

?  制定風險管理計劃

?  四種風險響應措施

?  風險管理計劃示例

?  風險升級

十一、項目績效考核

1、項目管理全景圖

?  項目管理思路

?  構建E2E公司項目全景圖

?  各業務部項目重點工作

2、產品線級項目KPI指標

?  1）產品線項目KPI目標分解

?  2）過程指標

階段驗收通過率

階段評審缺陷

項目人員穩定度

?  3）結果指標

進度

驗收缺陷

?  4）產品質量指標

網上問題

網上事故

?  5）管理改進指標

A、采購流程與合規

商務及時響應度

社會責仸&環境

采購合規

B、項目流程、質量方法

項目能力成熟度

項目效率改進

C、人力資源

組織級骨干穩定度

人力支撐度

?  信息安全

3、項目級KPI

?  項目基本度量指標

?  項目評審度量指標

?  測試活動度量指標

?  評審有效性度量指標

?  工作產品規模度量指標

?  工作產品生產率度量指標

?  測試執行效率度量指標

?  測試缺陷密度度量指標

4、員工KPI

?  指標設定的方法

1）贏的承諾指標

工作計劃完成率

個人負責模塊嚴重問題數

問題解決率

2）執行承諾指標

流程遵從度

規范符合性

文檔質量

3）團隊承諾指標

周邊工作滿意度

CBB貢獻率

十二、項目績效管理

1、為什么做績效管理？

?  思考：績效管理的現象與討論

?  工作中員工對主管的五類需求

?  績效管理的目的

2、怎么做績效管理？--績效管理四部曲

3、績效目標制定

?  澄清期望，激發潛能

?  PBC與具體任務的承接關系

?  不斷迭代的績效管理循環

?  標準是按人還是按崗位制定？

?  PBC100%完成就一定有好的評價？

4、績效執行與輔導

?  績效輔導對象區分

?  聆聽的三個層次

?  溝通輔導中主管常見表現

?  績效輔導技巧

4、績效評價—讓員工感知到客觀公正

?  績效評價過程

5、績效溝通——坦誠與信任

?  主管所犯的錯誤

?  主管在績效溝通中的亮點

?  績效溝通小提示

十三、項目變更管理

1、項目變更管理

2、變更的影響(示例)

3、變更分類

4、各類變更之間的關系

5、系統各層級的變更協同

6、變更控制流程(ABC案例)

7、變更控制角色及職責（需求變更示例）

8、變更度量分析

9、變更請求（ABC實例)

10、變更累積表(需求變更示例)

演練與討論：請根據講解的變更內容，輸出所選項目的變更流程、變更組織及變更規范

十四、團隊建設

1、成功團隊關鍵要素

?  什么是團隊

?  討論分享

分享一個工作中您所經歷好團隊的例子，好在哪里？

?  一個成功的團隊的樣子

?  成功團隊的關鍵要素

?  團隊目標

?  團隊目標自檢要點

?  角色和職責

?  團隊角色及職責自檢要點

?  程序和流程

?  團隊程序和流程自檢要點

?  人際關系團隊人際關系自檢要點

?  看看我的團隊

對照如上Checklist，看看我的團隊的狀況如何

?  總結與分享

小組分享：我們的團隊哪些方面做得好，哪些方面還有待改進

2、如何進行團隊建設

?  團隊目標行動要點

?  團隊角色和職責

勝任條件分析

分配工作方式

員工培養和提升

?  案例分享

案例故事：樵夫故事

?  人員培養

?  總結與分享

小組分享：分享一兩個在團隊目標或角色和職責上好的做法

?  “程序與流程”上項目經理行動要點

?  “人際關系”上項目經理行動要點

?  關心團隊成員

關注員工發展

關注員工的個人情況

?  建立良好的人際氛圍

十五、售后服務管理

1、服務管理概述

?  如何理解售后服務

?  為什么需要服務管理？

市場競爭的需要

業務發展需要

服務戰略升級

?  服務管理能給企業帶來什么效益？

HW:標桿企業的服務管理流程是實現企業發展戰略的助推器

2、服務管理設計

?  服務流程設計總體理念

?  服務流程體系的四大模塊

管理技術服務請求

管理非技術服務請求

管理備件服務交付

管理客戶投訴

?  技術服務流程視圖

技術服務請求受理

技術服務請求處理

技術服務請求關閉

?  示例：技術服務請求受理流程

?  IT技術服務流程關鍵活動&業務規則&接口

?  服務管理流程模塊

?  建立服務管理流程管理機制

?  服務流程體系組織&人員&人能要求

?  一二三線服務人員角色職責

客戶服務工程師（CSE）

產品支持工程師（PSE）

產品專題工程師（SME）

交付專家（RDE）

現場服務工程師（FSE）

?  服務管理的范圍

?  早期服務管理問題

?  服務管理體系變革歷程及效果

初始階段

規范化階段

產品化階段

卓越化階段

?  服務等級協議SLA&OLA

?  服務質量的評估維度

?  ITR服務管理流程落地執行的前提條件

?  服務變革是一把手工程

?  ITR服務變革各崗位職責表

3、標桿企業服務管理體系

?  LTC流程變革案例一∶NK機電

服務管理變革前痛點

服務變革解決方案

?  LTC變革案例二∶金蝶的服務體系有四大特點

4、服務管理常見問題及解答匯總