陳莉安  華為人力資源管理專家

英國利茲大學(xué)人力資源管理碩士

8年業(yè)務(wù)實戰(zhàn)+10年人力資源從業(yè)經(jīng)歷

原華為企業(yè)BG人力資源COE

世界500強人力資源工作經(jīng)驗

歷任 PM/HRBP Leader/HRD等崗位

講師簡介

陳老師2009年加入華為技術(shù)有限公司，華為期間深度參與了企業(yè)BG兩條核心產(chǎn)品線的合并，包括兩條產(chǎn)品線的組織規(guī)劃、組織診斷與組織融合。同時親自操盤過針對基層關(guān)鍵骨干人員的專項發(fā)展項目。在5000+人規(guī)模的組織中，選拔建立了>200人的高潛資源池。因此榮獲華為人力資源優(yōu)秀項目獎。在新上崗基層主管比例達到50%以上，平均上崗時間僅1年的變革項目中，通過加強績效目標(biāo)和業(yè)務(wù)的聯(lián)動，設(shè)計分層分級的績效考核體系，達成預(yù)期的銷售目標(biāo)。

在業(yè)務(wù)和人力資源兩個體系長期實戰(zhàn)，打造了陳老師獨特的視角，將人力資源專業(yè)能力與行業(yè)特性、企業(yè)發(fā)展階段有機結(jié)合，能幫助企業(yè)快速精準(zhǔn)定位業(yè)務(wù)癥結(jié)、辨清主次。通過重設(shè)獎金來源機制，重構(gòu)產(chǎn)品策略，形成導(dǎo)向沖鋒的業(yè)務(wù)團隊激勵方案，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)高速增長。離開華為后，在某企業(yè)落地應(yīng)用，激發(fā)銷售體系于一個季度內(nèi)達成過去全年累計的80%銷售進度。實踐證明，陳老師總結(jié)的激勵體系設(shè)計根植于華為體系，同時兼容不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)。

經(jīng)歷了多年業(yè)務(wù)實戰(zhàn)的磨煉，并成功轉(zhuǎn)身人力資源領(lǐng)域的專家。陳老師先后在ICT、互聯(lián)網(wǎng)、消費品等行業(yè)的企業(yè)中擔(dān)任人力資源管理者，無論是世界500強還是中小型企業(yè)，積累了豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗。

陳老師專注于企業(yè)組織建設(shè)、薪酬激勵、績效管理、員工職業(yè)發(fā)展通道等人力資源核心模塊的設(shè)計和研究，擅長在不同的組織規(guī)模、業(yè)務(wù)模式和不同的公司治理架構(gòu)下，用定制化的價值評價和價值分配驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略達成、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與激勵變革。

主講課程

《導(dǎo)向沖鋒的銷售團隊激勵設(shè)計》：聚焦于如何通過價值分配機制中的激勵設(shè)計打破平衡，牽引銷售組織能力的打造和快速提升。

《學(xué)習(xí)標(biāo)桿的激勵體系設(shè)計》

n  課程背景

任正非說自己不懂技術(shù)，不懂管理，也不懂財務(wù)，但是能提了桶漿糊，把華為十幾萬人粘在一起，力出一孔，利出一孔。30年的發(fā)展，20萬員工，年均保持30%以上的持續(xù)增長率，華為做到這一切的背后究竟是什么？任老板所說的一桶漿糊，指的就是華為的激勵和人力資源體系，華為成功的背后是人力資源的成功。

激勵制度設(shè)計不是一勞永逸也不是一成不變，更不應(yīng)該視作企業(yè)的成本，激勵的設(shè)計是在企業(yè)不斷發(fā)展過程中所摸索出來能夠最大化激發(fā)組織活力的投資方案，每個企業(yè)都有自己的特色，切忌在模仿中迷失方向，激勵制度設(shè)計應(yīng)該結(jié)合戰(zhàn)略、人才和環(huán)境的變化，真正把利潤花在刀刃上。

 常見的激勵問題

1.      不清楚激勵的基本原則，收入來源與發(fā)放不清晰

2.      因為分配問題導(dǎo)致公司上下抱怨，甚至高管離職

3.      不清楚拿多少錢來做分配比較合適，沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)

4.      即使老板拿出大部分錢來分，大家的積極性仍然很低

5.      模仿同行業(yè)或者標(biāo)桿的分配機制，效果適得其反

6.      沒有專門的部門來改善和監(jiān)督分配的執(zhí)行

課程收益

1.      探討輸出價值分配的基本原則

2.      全員達成對激勵原則的共識

3.      明確合理化的全面回報激勵框架

4.      輸出獎金分配的原則和方案

5.      解決當(dāng)下激勵機制存在的問題點

課程對象

董事長、總經(jīng)理、CEO、人力資源負責(zé)人、市場負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人

課時

1天（6小時/天）

課程大綱

1.華為公司的激勵演變歷程

從野蠻生長到精細化管理，分配體系要適配環(huán)境變化

華為分配的五個維度：薪酬、績效、獎金、補貼、福利

華為激勵地圖

華為的奮斗者分類與向奮斗者傾斜的激勵設(shè)計

華為的虛擬股激勵制度與理念

2.價值分配的基本原則

價值循環(huán)：做好價值分配是搞清楚價值創(chuàng)造和價值評價的邏輯關(guān)系

價值分配的參考原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向，強調(diào)全面回報，控制剛性，增加彈性，打破均衡，拉開差距

價值分配的底層是抓住不同層級員工的底層動機

基層有饑餓感，中層危機感，高層使命感

價值分配不僅僅分錢，還包括分權(quán)，分利，分名

機會是最大的價值分配

研討：企業(yè)可分配激勵資源盤點

3.薪酬與績效設(shè)計

華為薪酬設(shè)計哲學(xué)：3PM模型

總體薪酬模型的16字方針

以崗定級：建立職位和職級的關(guān)系

以級定薪：界定工資范圍

人崗匹配：人與崗位責(zé)任的匹配評估

易崗易薪：關(guān)注職級和績效變化

薪酬體現(xiàn)了企業(yè)對人才的態(tài)度：華為天才少年招募

薪酬的剛性與彈性怎么平衡

老員工與新人的薪酬怎么平衡

不同人才設(shè)計區(qū)別的報酬類型

工資性薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資

總薪酬包的計算法則：到底拿多少錢出來激勵才合適？

人均毛利與薪酬的關(guān)系

案例：為什么華為的人均薪酬能到70萬，真是華為賺錢多嗎？

人均毛利必須與核心員工的薪酬增長掛鉤

薪酬溝通：高管團隊對薪酬政策不認可怎么辦？

關(guān)于薪酬制度哪些需要公開，哪些需要保密

4.獎金機制設(shè)計與分配模型

提成與獎金不能混為一談

獎金分配的兩種原則：獲取分享制與評價分配制

存量打折，增量翻倍的獎金分配理念

組織內(nèi)部不同部門的獎金源自哪里？

虛擬利潤的獎金分配機制

成熟業(yè)務(wù)，成長業(yè)務(wù)，拓展業(yè)務(wù)的獎金分配原則

演練：如何給4-5人的小團隊分獎金

5.福利與補貼的設(shè)計模型

法定福利要求必須遵從

額外的福利為什么最好貨幣化

華為對福利的態(tài)度和看法：淡化與貨幣化

案例：華為員工投訴食堂不好吃，任正非是如何回復(fù)的？

補貼是企業(yè)的成本還是投資

讓錢發(fā)得明白，補貼的目的和內(nèi)涵是什么？

什么是戰(zhàn)略性補貼？

6.員工發(fā)展與非物質(zhì)激勵

機會是最大的價值分配：作戰(zhàn)的機會、培訓(xùn)的機會、改正犯錯的機會

破格提拔：讓一線英雄成為將軍

華為的各類專項獎給企業(yè)的啟發(fā)

各種奇葩的獎項激勵員工

讓25%的員工能做英雄