A、綜合班、總裁班版本

《人才領航：打造面向未來的人才戰略》

◆ 課程收益：

1、主線掌握：從一把手、執行官及管理團隊角度探討企業人才管理的一攬子解決思路，如人才標準的判斷、人才引進及來源、人才快速地培養、打造梯隊建設、人才的激勵與保留策略；在多次課堂研討的同時反思自身企業的打法，導師帶動研討、案例及痛點分析，提出企業難點、現場討論解決方案及落地策略。

2、支線掌握：五個章節、六次反求諸己，30個以上的人才管理工具，30個以上的企業管理案例，以及10個以上對應的人才管理風險性防范策略。

3、輔線收益：與具有豐富企業人才戰略管理、世界500強標桿企業實踐、大量企業咨詢經驗的導師對話，深度分析痛點問題；與不同類型企業學員研討對話，反思自我、集思廣益。

u 課程時間：兩天，6小時/天

u 課程綱要：

第一章、頂層思考：人才戰略的整體規劃與典型問題（TTSC價值鏈與十二大典型問題）

2 開篇案例：某中小企業面對的挑戰

2 開篇問題、業務與人才的雙維度

2 起點模型、“招培借留”的基本邏輯

2 案例場景：三個人才問題與現實性思考

2 中小企業案例中的人才管理基本邏輯

2 參考：人才管理的基本過程（TTSC價值鏈）

2 反求諸己1：人才戰略的診斷工具圖

第二章、戰略性的人才標準：我們怎么看人、如何判斷人（五條關鍵選人建議）

2 參考：曾國藩的“人才素質模型”（正反對應）

2 關于人才標準的觀點，哪一個你覺得是正確的

2 看人方向：給一把手的五個選人建議

2 操作策略A、社招看能力，校招看學歷

2 操作點：從“制式化”到“個性化+場景化”（貼合四個匹配點）

2 操作策略B、過去看業績，未來看潛力（績優股與潛力股該怎么選？）

2 延伸：你此刻的選擇是什么？

2 結論：“潛力股”與“績優股”的選擇邏輯

2 操作策略C、“德不配位”的標準及處理方式

2 提示：“德不配位”的三種表現與處理建議

2 操作策略D、對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價值）

2 反求諸己2、關鍵人才估值評價表（60分以上合格、80分以上優秀）

第三章、戰略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？（人才供應鏈的四個維度）

2 中小企業面對的現狀及三大關注點（人才意向及工信部分析）

2 七大操盤點：從業務視角來看，招聘即營銷

2 九大渠道：九大常規人才引進渠道

2 3.1、吸引力建設：中小企業吸引人才的十二個策略

2 思考：以馬斯洛需求模型來判定初創公司的人才吸引優劣勢

2 初創公司招人難，我分析主要有以下五個原因：

2 案例：看看下面這些企業一把手是怎么搜刮人才的

2 反求諸己3、中小企業吸引人才的十二個典型策略

2 3.2、全盤思考：渠道在哪里

2 三個角度考慮中高級人才來源

2 對案例關鍵人才來源的建議（老板親身參與，HR推動執行）

2 案例：2個月、200人的缺口，如何動態多元化處理？

2 案例：你情我不愿，如何開展人才交流？

2 圖表：內部人才交流的推動機制

2 動態人才交流的兩個方向、六種類型

2 反求諸己4、思考我公司的人才供應鏈

第四章、戰略性的人才培養：如何讓我需要的人才快速成長？（三段論與極端加速法）

2 賦能的三大方向：強化意愿（愿不愿）、能力進化（會不會）、工具提升（用什么打）

2 培養的“三段”式設計（當下加速、極端更為重要）

2 4.1、一段痛點：常態化培養的系統與經驗傳承的傻瓜式策略

2 案例：通過正確的輔導提升員工

2 工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

2 4.2、二段、加速化培養，精英戰場

2 加速化培養的策略：四句箴言

2 A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三

2 B、任務鍛煉、適合的鍛煉點

2 師帶徒的激勵系統設計

2 工具：員工能力提升的“鐵三角”

2 4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

2 極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2 極端加速法的后段思考：學中干、干中學

2 反求諸己5：我的團隊賦能計劃

第五章、戰略性的激勵與保留——立足現在、放眼未來地打造激勵系統

2 內外平衡——某企業負責人遇到的問題

2 5.1、立足現在，提高人才的滿意度

2 立足現在A、多樣性——總報酬模型

2 有限資源的分配：人才戰略中的資源分配問題（公正）

2 立足現在B、發展通道的設計問題（公平）

2 通道做寬：華為、天美藝等組織的雙通道

2 通道做細：寬帶薪酬與職務序列

2 通道做快：能力+資源+持續

2 通道做活：讓崗位變活、靈活切換

2 四維通道：使人才發展的高速公路不再堵車

2 5.2、放眼未來，綁定人才忠誠度

2 關鍵人才管理案例

2 圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）

2 放眼未來：打造組織的人才綁定

2 組織進化——鼓勵員工內部或外部創業（大平臺、小前端、富生態）

2 反求諸己6：我的團隊立足現在、放眼未來的激勵與綁定的策略是什么

2 共勉：“首席人才官”的八項用人關注點

2 這個時代，是領袖驅動的時代，你的成長，就是企業的成長

B、人力班版本（以人力資源團隊為主）

《人才領航：人才戰略規劃及實施落地之道》

一個定位、五個系統、六次反求諸己

 課程收益：

1、主線掌握：圍繞“一個定位、六個系統”，從人力資源管理角度學習企業人才戰略的規劃與戰略性的人才供給、人才培養、激勵策略、人力資源與業務板塊協同、未來工作的八大推理；圍繞“六次反求諸己”，系統學習人才戰略規劃、布局定位以及人才供應鏈、人才培養系統、人才動力系統的建構。

2、支線掌握：20個以上的人才管理工具，30個以上的企業管理案例，以及10個以上對應的人才管理風險性防范策略。

3、輔線收益：與具有豐富企業人才戰略管理、世界500強標桿企業實踐的導師對話，深度分析痛點問題；與不同類型企業學員研討對話，反思自我、集思廣益。

u 課程時間：兩天，6小時/天

u 課程綱要：

第一篇、頂層銜接：人才戰略的頂層思考及與業務戰略的銜接

2 開篇問題、業務與人才的雙維度

2 起點模型、“招培借留”的基本邏輯

2 案例場景：三個人才問題與現實性思考

2 提示：戰略導向下的組織考核思路（結合案例）

2 分析：上述案例的六個關注點分析

2 小結：人才戰略的一句話概要

第二篇、規劃布局：人才戰略的布局思路（TTSC價值鏈、規劃三部曲及雙P模型）

2 框架：人才戰略與業務戰略的聯動

2 框架2：如何看待人才戰略規劃

2 TTSC價值鏈：人才戰略實施的基本過程

2 邏輯圖——人才戰略的診斷工具圖（建議工具或策略）

2 反求諸己1、人才戰略的診斷工具圖（操作思維三步曲及參考案例）

2 參考案例及系列規劃布局模板分析

2 雙P模型：人力資源本體工作定位新起點

2 全盤思考：如何以“雙P模型”劃分人力與業務的工作出發點？

2 小結：人力資源與人力資源部（及兩點重要提示）

第三篇、戰略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來？

2 3.1、人才標準：換位業務角度的人才判斷思考

2 參考：曾國藩的“人才素質模型”（正反對應）

2 關于人才標準的觀點，哪一個你覺得是正確的

2 看人方向：給一把手的五個選人建議

2 操作策略A、社招看能力，校招看學歷

2 操作點：從“制式化”到“個性化+場景化”（貼合四個匹配點）

2 操作策略B、過去看業績，未來看潛力（績優股與潛力股該怎么選？）

2 結論：“潛力股”與“績優股”的選擇邏輯

2 操作策略C、“德不配位”的標準及處理方式

2 提示：“德不配位”的三種表現與處理建議

2 操作策略D、對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價值）

2 反求諸己2、關鍵人才估值評價表（60分以上合格、80分以上優秀）

2 3.2、品牌與來源：人才渠道在哪里

2 難點問題：我們面對的現狀及三大關注點

2 七大操盤點：從業務視角來看，招聘即營銷

2 九大渠道：九大常規人才引進渠道

2 員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？

2 雇主品牌建設，要做，更要會說（本質上就是品牌營銷思維）

2 一把手對公眾呈現的正面形象、企業宣傳

2 反求諸己3：雇主品牌診斷與突破（8分優秀、6-8分一般、6分以下不及格）

2 案例A：2個月、200人的缺口，如何動態多元化處理？

2 4B模型：人才供應鏈建設（供給）的四維渠道

2 案例B：你情我不愿，如何開展人才交流？

2 四種常見的人才調動方式

2 圖表：內部人才交流的推動機制

2 動態人才交流的兩個方向、六種類型

2 反求諸己4、搭建出我司或所在業務單元的人才供給系統

第四篇、戰略性的人才培養：如何讓我需要的人才快速成長（三段論與極端加速法）

2 布局：人才培養的“三段”式設計（當下加速、極端更為重要）

2 4.1、一段痛點：常態化培養的系統與經驗傳承的傻瓜式策略

2 案例：通過正確的輔導提升員工

2 工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

2 4.2、二段、加速化培養，精英戰場

2 加速化培養的策略：四句箴言

2 A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三

2 B、任務鍛煉、適合的鍛煉點

2 師帶徒的激勵系統設計

2 工具：員工能力提升的“鐵三角”

2 4.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

2 極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2 極端加速法的后段思考：學中干、干中學

2 反求諸己5、培養規劃模板：思考我所在業務單元

第五篇、戰略性的人才激勵：立足現在、放眼未來地打造激勵系統

2 內外平衡——某企業負責人遇到的問題

2 5.1、立足現在，提高人才的滿意度

2 立足現在A、多樣性——總報酬模型

2 有限資源的分配：人才戰略中的資源分配問題

2 立足現在B、發展通道的設計問題

2 通道做寬：常見的雙通道思路

2 通道做細：寬帶薪酬與職務序列

2 通道做快：能力+資源+持續

2 通道做活：讓崗位變活、靈活切換

2 四維通道：使人才發展的高速公路不再堵車

2 6.2、放眼未來，綁定人才忠誠度

2 案例A：關鍵人才人才激活與保留

2 圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）

2 放眼未來A：打造組織的人才綁定

2 組織進化——鼓勵員工內部或外部創業（大平臺、小前端、富生態）

2 反求諸己6：我的團隊立足現在、放眼未來的激勵與綁定的策略是什么

2 延伸--人力資源的未來八大推理

? C、三天兩晚方案班（深度研討，根據需求備選）

《人才戰略：打造助推業績的人才管理體系》

一個定位、六個系統、多次反求諸己

◆ 課程收益：

4、主線掌握：圍繞“一個定位、六個系統”，從一把手、執行官及管理團隊角度探討中小企業人才管理的一攬子解決思路，如人才標準的判斷、人才引進及來源、人才快速地培養、打造梯隊建設、人才的激勵與保留策略；在多次課堂研討的同時反思自身企業的打法，導師帶動研討、案例及痛點分析，提出企業難點、現場討論解決方案及落地策略。

5、支線掌握：30個以上的人才管理工具，50個以上的企業管理案例，以及10個以上對應的人才管理風險性防范策略。

6、輔線收益：與具有豐富企業人才戰略管理、世界500強標桿企業實踐、大量中小企業咨詢經驗的導師對話，深度分析痛點問題；與不同類型企業學員研討對話，反思自我、集思廣益。

u 課程框架：

1、痛點問題聚焦：我們面對的人才管理邏輯與十二大痛點

2、人才標準問題：我們要選擇、使用什么樣的人

3、人才來源問題：我們要找到人，人從哪里來

4、人才培養問題：如何讓我需要的人才快速成長

5、梯隊建設問題：打造面向未來的人才隊伍

6、人才激勵與保留：立足現在、放眼未來地打造激勵系統

7、因時而異的打法：業務發展不同階段的人才管理思路

u 課程時間：三天兩晚，學習+研討

u 課程綱要：

第一章、痛點問題聚焦：我們的人才管理邏輯與十二大痛點

2 開篇案例：某中小企業面對的挑戰

2 開篇問題、業務與人才的雙維度

2 起點模型、“招培借留”的基本邏輯

2 案例場景：三個人才問題與現實性思考

2 中小企業案例中的人才管理基本邏輯

2 參考：人才管理的基本過程（TTSC價值鏈）

2 反求諸己：中國企業人才管理十二大典型問題

第二章、人才標準問題：我們要選擇、使用什么樣的人？

2 關于人才標準的觀點，哪一個你覺得是正確的

2 2.1、一票否決：建立老板自己的人才標準

2 人才衰減字塔：你有哪些“一票否決標準？

2 2.2、來去有蹤：人才來去的三、四點（一個人為什么加入你的公司）

2 分析：人才來去的三、四點原因（為什么來、為什么走）

2 2.3、四個方向：人才價值判斷的整體方向

2 方向1、使用前價值看背調，使用后價值看績效

2 方向2、社招看能力，校招看學歷

2 方向3、過去看業績，未來看潛力（績優股與潛力股該怎么選？）

2 案例：你此刻的人才選擇是什么？

2 方向4、戰時用才，常時用德

2 2.4、六個維度：人才面試時的標準

2 操盤建議：從“制式化”到“個性化+場景化”

2 除此之外：面試環節中的“雁過拔毛”策略

2 2.5、關鍵人才標準（我們公司有哪些些關鍵人才）

2 分析：關鍵人才（存在于關鍵崗位中）

2 2.6、“德不配位”的標準及處理方式

2 “德不配位”的三種表現與處理建議

2 案例：關鍵人才管理案例及策略

第三章、人才來源問題：我們要找到人，人從哪里來？

2 中小企業面對的現狀及三大關注點（人才意向及工信部分析）

2 3.1、雇主品牌問題（你愿不愿意來)

2 案例：東莞某企業“龍椅”事件

2 案例：飛鳥盡、良弓藏：廣州某公司老板一塊錢打發高管事件

2 案例：企業雇主品牌的窗口：員工要“猝死”

2 員工心聲：90、95后員工入職新公司首先要考慮的是什么呢？

2 雇主品牌建設，要做，更要會說（本質上就是品牌營銷思維）

2 一把手對公眾呈現的正面形象、企業宣傳

2 千萬不要走偏了：紹興某公司搞選妃式招聘

2 雇主品牌診斷與突破（8分優秀、6-8分一般、6分以下不及格）

2 3.2、渠道在哪里（狹義:你從哪里來）

2 競爭對手就是我的人才池：福建某小型服裝制造企業

2 參考：九大常規人才引進渠道

2 三個角度考慮中高級人才來源

2 三個角度考慮初級人才來源

2 鄉黨招聘：鄭州富士康的案例

2 校園代理人：學校里的鄉黨

2 幾類創新型人才引進渠道

2 3.3、渠道在哪里（廣義：你從哪里來）

2 案例：2個月、200人的缺口，如何動態多元化處理？

2 案例：你情我不愿，如何開展人才交流？

2 圖表：內部人才交流的推動機制

2 動態人才交流的兩個方向、六種類型

2 反求諸己、思考我公司的人才供給系統

2 3.4、看護成本問題（你會不會走）

2 兩個場景看待“看護成本”

2 “看護成本”及其使用策略

2 養人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）

2 內外平衡——某企業負責人遇到的問題

2 對驕傲自負型人才：用“廣深高速”提高績效期望值

2 延伸：當下的思考——規避人工成本的“四大惡仁”

2 延伸：企業降本增效的十二大策略（我當下需要重點關注哪些？）

第四章、人才培養問題：如何讓我需要的人才快速成長？

2 培養的“三段”式設計（當下加速、極端更為重要）

2 3.1、一段痛點：常態化培養的系統與經驗傳承的傻瓜式策略

2 案例：通過正確的輔導提升員工

2 工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

2 反求諸己：我的人才賦能計劃

2 老板或業務骨干“倒不出來”怎么辦：管理者都需要掌握的“教學四步法”

2 具：管理者都需要掌握的“教學四步法”

2 對人才培養速度的思考

2 3.2、二段、加速化培養，精英戰場

2 加速化培養的策略：四句箴言

2 A、傳幫帶：口訣——再一再二不再三

2 B、任務鍛煉、適合的鍛煉點

2 師帶徒的激勵系統設計

2 3.3、三段、極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

2 極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2 極端加速法的后段思考：學中干、干中學

第五章、梯隊建設：打造面向未來的人才隊伍

2 5.1、梯隊建設的“養豬論”及操盤框架

2 案例：“歸化球員”之惑

2 整體邏輯：人才梯隊建設的“養豬論”

2 5.2、人才梯隊建設之：入庫策略

2 后備人才梯隊建設——比例

2 入庫的評價框架：過去、現在與將來

2 5.3、人才梯隊建設之：在庫培養

2 策略1：級差與時差的設計（職級高低）

2 策略2：級差與時差的設計（專業水平）

2 5.4、人才梯隊建設之：出庫的評價與發展

2 他山之石：某公司梯隊建設從入庫到任命的整個過程

2 風險--人才梯隊建設的五大陷阱

2 反求諸己、思考我的業務單元的梯隊建設系統

第六章、人才激勵與保留：立足現在、放眼未來地打造激勵系統

2 6.1、立足現在，提高人才的滿意度

2 立足現在A、多樣性——總報酬模型

2 有限資源的分配：人才戰略中的資源分配問題

2 立足現在B、發展通道的設計問題

2 通道做寬：常見的雙通道思路

2 通道做細：寬帶薪酬與職務序列

2 通道做快：能力+資源+持續

2 通道做活：讓崗位變活、靈活切換

2 四維通道：使人才發展的高速公路不再堵車

2 什么是留人的終極奧秘？

2 “多種樹”的邏輯及行為舉例

2 6.2、放眼未來，綁定人才忠誠度

2 放眼未來A：打造組織的人才綁定

2 組織進化——鼓勵員工內部或外部創業（大平臺、小前端、富生態）

2 案例B:浙江某餐飲企業案例

2 案例B：某互聯網IP企業案例

2 放眼未來B：“人才備份”打造策略

2 反求諸己：思考我司的短期激勵與長期的綁定策略

2 延伸1、詭道心法：應對實在不想留住的員工（有道義或雇主品牌風險）

2 延伸2、新生代員工的十二大創新管理方式

2 共勉：“首席人才官”的八項用人關注點

第七章、因時而異的打法：業務發展不同階段的人才管理思路

2 案例：湖南某餐飲企業案例

2 思考：人才管理的四種階段性操盤策略（因地制宜、靈活應用）

2 建議1、初創型企業人才管理建議

2 建議2、快速發展的技術驅動型企業人才管理建議

2 建議3、快速發展的規模驅動型企業人才管理建議

2 建議4、不確定階段的企業人才管理建議

2 案例：為何學海底撈效果不好？

2 整體建議：人才管理的四種階段性策略（可因地制宜排列組合）

2 共勉：“首席人才官”的八項用人關注點

2 這個時代，是領袖驅動的時代，你的成長，就是企業的成長。