【課程背景】

“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。企業戰略也是企業的生死大計，越是在競爭加劇、過渡內卷、形勢動蕩不定的時候，越是需要花時間去研究和探尋戰略。今天吃不好飯，大多往往源自昨天沒有把戰略想好；“未來存在于現在之中，只是不均勻的分布著”，今天有什么的戰略，決定了明天有什么樣的結果。

在撲朔迷離的經濟環境中，通過科學的戰略規劃形成一個好戰略，幾乎是所有企業必須面臨的問題。

好戰略雖然重要，但好戰略的落地執行更重要，缺少了戰略解碼與執行落地，再好的戰略也是“白日夢”。通過公司級、部門崗位級戰略解碼，將公司的戰略落實于全員的日常工作中，變戰略為工作任務、作戰計劃和具體行動，讓戰略藍圖成為“看得見、摸的著”工作日常。

為了讓戰略轉為具體行動，也需要從組織、人才、氛圍、文化和管理方面建設相應的支撐體系，為戰略解碼的具體實現提供制度性保障。

【課程收益】

? 提升戰略認知和戰略思維

? 學會判斷戰略的基本標準

? 掌握戰略分析的維度及相關工具

? 提升戰略洞察力

? 理解基本的戰略成長方式

? 學會公司級戰略解碼的邏輯和方法

? 學會戰略解碼到部門的方法和工具

? 掌握基于戰略的組織調整及優化思路

? 學會戰略性人才選拔與使用

? 學會構建支撐戰略的激勵體系

? 掌握戰略從分析規劃到執行落地的體系

【課程特色】

實用，來自實戰指導實踐；干貨，由問題到解決的方法工具；有趣，精彩案例評析；系統，全局出發，重點突破；深度，由現象到本質的深度啟迪。

【課程對象】總裁、副總裁、總經理、副總經理、事業部及各部門負責人及中高層管理者。

【課程時間】1-2天（6小時／天）（可工作坊）

【課程大綱】

一、為什么戰略越來越重要？

1.宏觀經濟錯綜復雜

引言：中美博弈的深層分析與探討

? 國際政治經濟秩序重構

? 國內經濟增長換擋轉型

? “紅利”遠去與 “大勢”難覓

現象解析：“增長紅利”與產業轉移（國際與國內）

2.產業發展撲朔迷離

引言：供給側改革與“轉型升級”

? 產業結構分析

? 高增長行業分析

? “轉型升級”分析

現象解析：從高增長行業看戰略布局

3.企業發展跌宕起伏

引言：“只有時代的企業，沒有企業的時代”

? 巨頭沒落，頭部暴雷

案例解析：諾基亞，柯達，盾安，蓮花，科龍，尚德，漢能，恒大，碧桂園，中植系等

? 新秀崛起，激流勇進

案例解析：字節跳動，快手，拼多多，寧德時代，“蔚小理”，河馬，元気森林，小紅書，晶盛機電，三花控股等

? 壯士斷腕，死地后生

案例解析：華為，中興，舜宇，新東方，極氪等

二、如何形成一個好戰略？

1.汲取過往的戰略智慧

引言：戰略小故事，“盲人摸象”

? 十大戰略學派

? 我國古代戰略思想

? 優秀企業的戰略實踐

案例解析：華潤、華為、萬科、舜宇，字節跳動等

2.進行認知與思維升級

引言：“智商稅”產品

? 認知的四大層次

? 必備的九大戰略思維：前瞻思維、增長思維、全局思維、結構思維、創新思維、發展思維、博弈思維、辯證思維、底線思維

案例解析：吉利，華為，滴滴，顧家，阿里等

3.把握好戰略的標準

引言：小故事，“東施效顰” 

? 好戰略的三大關鍵：增長、創新、制勝

? 好戰略的五大特征

鎖定焦點：聚焦關鍵杠桿點

創造優勢：運用設計的思維

形成壁壘：時刻掌握主動權

連貫行動：強化系統價值鏈

不戰而勝：打勝關鍵戰役

? 戰略評價的十大問題

案例：戰略評價的實施

研討：什么樣的戰略才是適合我們集團的好戰略？

4.明晰好戰略的形成方式

引言：“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧！”

? 科學過程

? 自主形成

? 外部協同

案例解析：華為，阿里，舜宇，顧家等企業的戰略形成過程。

研討：我們集團如何形成好戰略？

三、如何做好戰略分析與洞察？

1. 觸及底層心智的三差分析

引言：漢武帝劉邦的早年小故事

? 業績差距分析

? 機會差距分析

? 對標差距分析

? 從差距分析看底層心智

? 如何做好經營分析會

案例解析：金光集團、顧家集團的經營分析會

實操練習：業績差分析畫布、機會差分析畫布、對標差分析畫布

2. 內外交融的敏銳市場洞察

引言：小故事，一個外出農民工的成功創業史

? 看環境：.宏觀趨勢分析與洞察

? 看行業：行業屬性及演化趨勢

? 看市場：容量、區域及梯級分析

? 看客戶：客戶、場景及需求細分

? 看競爭：主要競爭對手分析

? 看自己：自身資源和能力分析

實操練習：PESTEL畫布、五力模型畫布（需求側、供給側、新進入者、替代品、競爭對手）SWOT分析畫布

四、如何進行戰略設計與創新？

1. 認識企業戰略的層次

引言:“窺一斑而知全豹”

? 總體戰略/集團戰略（發展戰略、穩定戰略、收縮戰略、重組/轉型）

（一體化、密集型、多元化等）

? 業務戰略/分子公司戰略

（差異化、成本領先、集中差異化等）

? 職能戰略（營銷戰略、研發戰略、生產戰略、供應鏈戰略、組織戰略、管控戰略、人才戰略、信息化戰略、風險控制戰略等）

案例解析：舜宇光學的全戰略解析

案例解析：顧家集團的全戰略解析

案例解析：萬科的全戰略解析

2. 選擇適合的增長方式（七大增長方式）

引言:“道法自然”

? 大樹型增長

案例解析：養樂多，九陽，戴森，科沃斯，蘋果，格力，舜宇

? 常青藤型

案例解析：滴滴，百威英博，福斯特，晨光，大莊

? 竹林型

案例解析：小米，華潤，雙童，韓都衣舍，海爾，芬尼

? 生態型

案例解析：蘋果，阿里，騰訊，京東，萬向，新希望，金川集團

? 蒲公英型

案例解析：匯頂，新東方，匯川，華為，交個朋友

? 灌木叢型

案例解析：某公司

? 野草型

案例解析：米菲，創業公司，薇婭，李佳琪，李子柒，小楊哥，辛巴

現場研討：適合我們企業的增長方式有哪些？

3.從客戶需求（場景）與產品組合發現增長機會

引言：“真正打敗你的，往往不是對手，而是時代”

? 選定客戶群體

? 選定需求場景

? 分析競品

? 分析未滿足需求

? 產品矩陣分析（波士頓矩陣、SABC）

? 產品創新TRIZ模型

? 用戶的十二種原型

? 爆品打造的5A模型

? 確定客戶-場景-產品組合策略

? 三層業務鏈

案例解析：元氣森林，涼白開，追覓吸塵器，美森，lululemon，蕉內，米家打印機，南孚充電寶，稻津，舜宇光學，顧家家居等

實操練習：尋找我們企業需求/產品組合的增長機會有哪些？

4. 從渠道創新選擇增長機會

引言：“渠道為王，終端制勝”

? 傳統渠道機會

? 新生渠道機會

? 私域渠道機會

案例解析：抖音，快手，小紅書

實操練習：尋找我們企業渠道創新的增長機會有哪些？

5. 從模式創新選擇增長機會

引言：“羊毛出在狗身上，豬買單”

? 商業模式要素

客戶細分，客戶關系，價值主張，關鍵業務，重要伙伴，渠道通路，核心資源，收入來源，成本結構等

? 商業模式創新

? 原始性創新、移植轉化創新、跟隨模仿性創新、集成創新

? 業務活動范圍

案例：IBM，佳能，美第奇，PayPal，吉列，利樂，施樂，支付寶，任天堂

實操練習：尋找我們企業模式創新的增長機會有哪些？

6. 設計戰略控制點

引言：“一夫當關，萬夫莫開”

? 門檻級戰略控制點

行業準入許可、高性價比、成本優勢、重資產

? 山頭級戰略控制點

產品及服務的差異化、市場及客戶、品牌、渠道（私域）、

? 城堡級戰略控制點

市場份額、行業標準制定、產業鏈話語權位點

? 生態級戰略控制點

平臺、模式、合伙伙伴

案例解析：萬燕、蘋果、杭摩、小米、富士康、認養一頭牛、恒風、英特爾、ARM

實操練習：我們企業可以設計哪些戰略控制點？

五、如何進行公司級戰略解碼？

1.頂層設計與長期目標

引言：“三百六十行，行行出狀元”

? 使命

? 愿景

? 價值觀

? 長期目標

案例解析：舜宇，顧家，阿里，晨星

實操練習：頂層設計與長期目標設定畫布

2.確定戰略解碼的層次及工具

引言：“功欲善其事，必先利其器”

? 戰略解碼的層次

從中長期戰略到關鍵戰略舉措

從年度計劃/目標到部門和崗位

? 戰略解碼的模型工具， BEM，OGSM，戰略地圖，BSC，OKR

案例解析：顧家、舜宇、傳化

實操練習：我們企業的關鍵戰略舉措（5-7條）

3.確定年度目標

引言：“千里之行，始于足下”

? 年度經濟目標：

增長目標：公司市值（估值）、營收及增長率、利潤及利潤率和利潤增長率等

效率目標：資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等

收益目標：投資回報率、凈資產收益率

風控目標：資產負債率等

? 年度管理目標

市場目標：市場地位目標、品牌價值目標、客戶滿意目標、

產品及服務目標：細分產品目標，新產品目標

產能及供應鏈目標：產能目標，質量目標，

研發技術目標：技術專利目標

人才組織目標：制度管理體系目標、人才建設目標、員工滿意目標等

社會責任目標：公司品牌，社會責任，雇主品牌等

案例解析：顧家、舜宇、萬科、精工

實操練習：我們企業的經濟目標和管理目標

4、確定戰略地圖

引言：“一圖在手，天下全有”

? 財務視角的戰略主題
（產出性、成長性、收益性、流動性、安全性）

? 客戶視角的戰略主題
（客戶細分、價值主張、客戶關系、客戶通路）

? 流程視角的戰略主題

業務流程（市場流程/客戶流程/營銷流程/訂單流程/客訴流程）
管理流程（戰略流程/人力流程/財務流程/技術流程/質量流程/采購流程）

? 學習發展視角的戰略主題

（學習改進、人才發展、文化重塑、組織變革、數字轉型）

案例解析：顧家、舜宇、萬科、精工

實操練習：戰略地圖畫布

5、確定必贏之仗

引言：“打得一拳開,免得百拳來”

? 必贏之仗的戰略意義

? 衡量指標

? 必贏之仗的名稱

? 需要的資源及阻礙因素

? 描述成功時的樣子

案例解析：某公司必贏之仗

實操練習：必贏之仗畫布

6.確定公司級績效指標

引言：“牽牛鼻，執牛耳”

? OKR與KPI差異與適用比較

? 對公司目標進行指標提取KPIs

? 對各戰略主題進行指標提取KPIs，KRA，KBI等

? 對必贏之仗進行指標提取KPIs，KRA，KBI等

? 對KPIs、KRA、KBI等進行篩選和結構性分析

? 確定公司級DL指標

案例解析：某企業公司級指標庫

實操練習：我們企業的績效指標庫畫布

7.績效評價表及年度計劃

引言：“車頭要沒油，火車不如牛”

? 公司的年度績效評價表

? 高管的年度績效考核表

? 制定公司的年度工作計劃
案例解析：某公司高管績效評價表
實操練習：公司高管績效評價表，公司年度工作計劃畫布

六、如何將戰略解碼到部門和崗位？

1、工作解碼與指標提取

引言：“你不能衡量它，就不能管理它”

? 確定各部門承接公司級指標內容

? 確定各部門的年度戰略重點工作

? 確定各部門的年度職能重點工作

? 指標提取的工具“QQTC法”

? 指標提取的價值樹方法

? 指標提取的石川圖方法

? 匯總形成指標庫

案例解析：某公司各部門績效指標
實操練習：公司高管績效評價表

2、指標的結構化、標準化與系統化

引言：“ 一個好的體系可以帶來安全、穩定和持續的成長”

? 指標篩選的六大原則

? 對各部門的備選指標進行篩選

? 指標結構化的六大要素

? 各部門的指標匯總并進行結構性分析

? 指標標準化定義

? 指標評分規則及標準

? 指標匯總，指標庫編制及索引

案例解析：某公司各部門績效指標
實操練習：選定部門編制績效指標

3、部門績效評價表與工作計劃

引言：“沒有完美的個人，只有完美的團隊”

? 編制部門績效考核表

? 編制部門管理者考核表PBC

? 制定部門年度工作計劃。

案例解析：某公司各部門績效指標
實操練習：公司部門負責人績效評價表

4、崗位績效評價表與工作計劃

引言：“千斤重擔萬人挑，人人頭上有指標”

? 重點崗位績效指標提取及篩選

? 重點崗位績效指標定義與標準

? 重點崗位績效評價表

案例解析：某公司重點崗位績效指標及評價表
實操練習：選定部門重點崗位提取重點指標及形成績效評價表

七、如何確保戰略解碼的落地執行？

1.構建打勝仗的組織

引言：螞蟻和蜜蜂

? 戰略決定結構，結構影響效率

? 組織架構演變的底層邏輯分析

? 如何確定適合的組織架構 

? 集團管控的模式及適用情形

? 組織創新與組織協同

? 協同增進思維、活動與工具

案例解析：海爾“人單合一”-自主經營體

案例解析：顧家的虛擬經營體

案例解析：華為IPD、IPMS、鐵三角

案例解析：阿里“數字化生態”-讓天下沒有難做的生意

案例解析：小米協作價值-“開放平臺與IOT平臺”

現場研討：我們集團在協同方面的優勢及不足，如何改善？

2.選育打勝仗的人才——構建“出人才”的體系

引言：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力”

? 識別關鍵人才的三大維度

? 職業發展通道建設

? 人才選用的“一值三力”（經驗值，戰斗力，潛力，爆發力）

? 人才選用的”STAR”模型

? 高潛人才地圖“MAP”

? 人才復制的五種方法（導師制、輪值、拼團、替手、批量）

? 人才保留使用的四種方式（事業理想留人、利益機制綁定、情感歸屬留人、職業規劃留人）

? 人才淘汰的五種機制（輪崗調換、副業分流、內部創業、生態創業、提前退休）

案例解析：京東、阿里、海康的高潛人才

案例解析：美的生態創業、華為的副業分流與提前退休、

3.做好增量激勵體系——合理分錢、驅動奮斗

引言：小故事，三個和尚沒水喝

? 集體奮斗（搶著干、一起干、幫著干、比著干、學著干）

? 處理好利益關系的三個難點（業務差異、部門差異、團隊差異）

? 增量激勵

? 超額分享

? 股權激勵

案例解析：催生華為鐵三角的痛點

案例解析：某上市公司的超額分享機制

案例解析：華為的“獲取分享制”

現場研討：結合我們企業的特點，如何優化激勵，實現力（利）出一孔

4.氛圍與文化——志同道合，行穩致遠

引言：哈佛商學院約翰·科特對207家企業11年的跟蹤研究

? 企業文化的好處與作用

? 企業文化的來源與生成

創始人、核心合伙人、團隊成功實踐、對標企業、行業屬性、區域文化

? 企業文化理念與模型

沙因的洋蔥模型（形象物質層、制度行為層、精神理念層），4S模型（故事、結構、風格）

? 企業文化落地的案例、方式與措施

“五入”模型，考核方式，活動方式，系統措施

案例：“使命驅動的企業”——晨星  德勝

案例：阿里武俠文化，華為的狼文化，“厚道”小米-性價比

案例：華為《基本法》、阿里的文化考核

5.構造戰略執行的系統——體系賦能，聚合爆發

引言：“精誠所致，金石為開”

? 華潤“6S”戰略執行體系

? 華為“DSTE”體系

? GE的戰略管理體系

? 海爾的戰略管理循環

? 金光集團的“MBOS”管理體系

備注：案例解析內容會根據客戶所在行業有調整，一堂課或一次工作坊未必會全部提及所列案例。