大客戶營銷與管理

——大客戶全生命周期管理

課程背景：

幾乎所有的工業品銷售服務型企業都非常重視大客戶，因為大客戶能帶來大業績、大利潤和大品牌。但現實是，95%以上的企業都面臨大客戶開發管理的三大困境：進不去、做不大和留不住。

很多企業將大客戶開發管理重心放在大客戶開發技巧上，然而真正的大客戶開發管理從來都不是在戰術維度的小打小鬧，而是對大客戶戰略的頂層設計，即戰略規劃-組織架構-資源配置-能力建設-過程管理-策略實施-項目制管理，從企業經營維度進行系統性思考，從售前準備、到售中開發，再到售后維護，全方位實現對大客戶的開發與管理。

所以，目前針對大客戶拓展有兩個痛點：

一是缺乏一套完整的大客戶開發管理體系；

二是缺乏一套實戰的落地框架和工具。

本課程突破了以上兩個企業大客戶開發管理痛點，結合主講者25年市場營銷管理經驗，給出了大客戶開發管理的全生命周期管理思路：從大客戶開發管理的總體戰略到組織框架；從挑選大客戶開發管理的精兵強將到篩選正確的目標大客戶；從目標大客戶、競爭對手和自身的分析到基于客戶需求的價值解決方案；從大客戶開發銷售團隊和支持團隊的過程管理到高層管理者對過程監控的親力親為；從采取各種手段排除異議到通過談判促成銷售；從大客戶合作伙伴關系的建立到實現大客戶全球管理。大客戶開發管理勢在必行，不僅僅是企業的基本戰略和訴求，也是市場力量推動的結果，本課程可以為營銷管理者撥開迷霧，指點迷津，為克服當下經濟環境實現業績增長起到拋磚引玉的作用。

課程收益：

● 深刻理解大客戶開發3大困境和應對策略，深度了解大客戶全生命周期管理框架

● 學習大客戶開發管理的總體戰略制定、掌握使用矩陣圖工具進行大客戶開發與管理分析和策略匹配

● 掌握“選人選客選品”的大客戶開發管理準備工作流程3步驟、深度理解并使用4象限價值主張工具

● 深度了解并掌握大客戶開發中期工作中的兩大策略：價值策略和關系策略

● 掌握如何通過動態過程管理和監控來達到高效的促成，解決成交問題

● 掌握客戶終生價值的概念，如何通過建立長期合作伙伴關系來增加大客戶終生價值

● 全方位學習和掌握全球大客戶管理的戰略、架構、方案、規劃、監測和財務控制

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：總裁、總經理、營銷副總裁、營銷副總經理、銷售總監、市場總監、大客戶經理、區域經理等、大客戶銷售專員等營銷管理人員

課程方式：由講授、問答、呈現大量真實案例、小組討論、角色扮演、小組競賽等多種形式組成。本課程強調學員的深度參與和互動，面對面討論大客戶開發與管理的實際問題，并共同找到解決問題的答案

課程工具（節選部分）：

課程大綱

前言：大客戶開發管理勢在必行

1. 大客戶是業績維持和增長的杠桿點

案例：華為、順豐快遞

2. 大客戶開發與管理的市場推動力

案例：SMC進入大眾汽車供應體系

3. 大客戶開發管理的三大困境

4. 大客戶全生命周期管理

案例分析：分析思考所在公司目前大客戶開發與管理的現狀，并給出行動建議

第一講：大客戶開發管理的前期準備

一、制定大客戶開發管理的總體策略

工具：企業對大客戶投入的戰略模型

1. 企業對大客戶戰略的外部評估

1）企業對大客戶的投入

案例：博世力士樂工程機械業務戰略管理

2）大客戶的5種基本類型

3）大客戶關系的3種性質

案例：消費電子行業的終端客戶蘋果、meta、亞馬遜、微軟、谷歌

2. 企業對大客戶戰略的內部評估

1）構建大客戶管理相合性模型：戰略、組織架構、人力資源、系統和流程

2）落實目標和實際行動：以始為終、穩健增長、目標分解

二、構建適用于大客戶開發管理的組織結構

1. 傳統銷售組織結構解析

2. 設計與選擇大客戶開發與管理組織結構

1）3種不同組織結構：區域負責、大客戶矩陣組織結構、獨立大客戶團隊

2）選擇合適的大客戶組織結構

工具：大客戶組織結構的選擇模型

案例：3M、費斯托

3. 大客戶開發與管理中的角色和職責

1）管理層：對大客戶戰略的投入

2）大客戶經理：制定大客戶開發戰略、目標和行動計劃

3）區域經理：在正確的組織機構中扮演正確角色

4）區域銷售：貼近客戶，推動大客戶開發管理

5）銷售支持專員：與區域銷售緊密合作，高效處理日常業務

案例：林德叉車、惠普政府事業部總經理的應急處理

案例分析與角色扮演：根據自己公司情況畫出銷售組織結構圖并設計新的大客戶組織結構

三、選人-挑選大客戶開發管理的特種兵

1. 大客戶團隊的組建與發展

1）大客戶經理的畫像與發展

——管理技能、跨越界限建立關系的技能、領導力和建立關系的技能、其它研究成果

案例：通快機床

2）區域銷售特種兵的畫像與發展

——高度、專業、才能

案例：施邁茨真空

3）銷售支持專員的畫像與發展

——高度、專業、效率

案例：安沃馳氣動

2. 建立培訓通關系統

工具：“2+1+1”大客戶團隊培訓法

四、選客：目標大客戶的選擇

1. 選擇目標大客戶的標準

1）未來銷售收入和利潤

2）財務安全

3）相互關系

4）影響力

案例：錘子手機、ofo目標客戶選擇情況分析

工具：大客戶吸引力計算表

2. 大客戶選擇定量計算

1）大客戶吸引力/企業商業能力

2）大客戶吸引力/大客戶易損性

工具：大客戶定量選擇模型

小組討論：請針對你公司業務的一個標桿大客戶，對其進行定量計算

五、選品：基于需求的價值解決方案

1. 大客戶三個價值類型

1）功能價值

2）經濟價值

3）心理價值

案例：攻堅富士康

2. 大客戶四象限價值主張

1）第一象限：提供對客戶功能、經濟價值的量化指標

2）第二象限：提供對客戶心理價值的具體措施

3）第三象限：大客戶對我們提供價值的具體承諾

4）第四象限：跟蹤雙方合作進展和問題的具體措施

案例分析與討論：設計一個大客戶四象限價值主張，作為開發的主要價值手段

第二講：大客戶的中期開發

一、目標大客戶綜合分析

1. 目標大客戶的基礎分析

1）基本信息分析

2）戰略性分析

——使命、外部分析、內部分析、戰略一致性分析

案例：濰柴股份與中國重汽

3）需求分析

——提升投資回報率、高層面關系需求、需求的深度和客戶價值

案例：特呂茨機械的包裝箱

4）采購分析

——采購流程、采購決策參與者、采購細節

5）信息源

——互聯網、公司內部、大客戶內部、競爭對手、其它信息源

案例：漢高、STX大連

2. 目標大客戶的競爭分析

工具：競爭結構分析模型

1）競爭對手分析

2）競爭定量分析

3. 企業自身分析

1）歷史經驗回顧

2）關系評估

3）資源可獲取行評估

4）機會和威脅

案例：聯邦快遞歐洲業務拓展、美的與格力

二、目標大客戶的開發策略

1. 目標大客戶戰略6要素

1）績效目標

2）戰略重點

3）定位

——定位陳述、目標聯系人、目標競爭對手、價值主張

工具：客戶效益需求與競爭排名評估表

4）行動計劃

5）對資源投入的一致意見

6）預算和預測

2. 價值策略

1）價值傳遞，幫助客戶解決痛點問題

2）打破競爭格局，幫助客戶建立更為合理的供應商結構

工具：SPIN銷售法

案例：順豐快遞、科萊恩價值策略選擇

3. 關系策略

1）關系從點到面和體的升級

2）自上而下掃樓梯

案例：五百強公司核心大客戶流失的原因、豪德木工機械

案例分析：DF公司的新項目價格談判

角色扮演：供應商幫助客戶優化采購流程并陳述方案

三、大客戶開發的過程管理

1. 銷售團隊的過程管理

1）大客戶開發8個階段

——信息收集、過濾、方案打磨、品牌推薦、挖掘需求、關鍵人私約、商務公關、意向達成

案例：X企業的“老油條式”大客戶開發管理

2）制定大客戶開發整體任務時間表

3）每周回顧任務時間表

4）CRM銷售管道管理

5）通過SPIN銷售法找到需求

角色扮演：老師和學員分別扮演大客戶經理和供應鏈總監進行對話

2. 支持團隊的過程管理

1）項目制管理：用名詞定義工作任務成果

2）每周回顧任務時間表

案例：深圳麥士德模具大客戶攻堅的現場服務模式

3. 管理層的過程監控

1）大客戶開發進度分析

2）對策和任務

3）大客戶經營情況

4）形成會議紀要和具體問題解決行動計劃

案例：赫斯基大客戶大項目開發周例會

四、高效的促成

1. 投標控制

1）投標管理重點解析

2）投標報價策略解析

案例：世界五百強企業投標失敗

2. 排除異議

1）發現導致異議的原因

2）排除異議

——判斷客戶異議、區分異議種類、處理異議的態度、處理異議的方法

3. 促成銷售

1）進攻三策略：出其不意、正面出擊、分而治之

2）競爭行動，先弱后強

3）復制成功故事

案例分析與討論：J公司新技術項目的“雙雄爭霸”

第三講：大客戶管理的后期維護

一、對大客戶持續關注

1. 管理客戶終生價值

2. 對大客戶的持續關注

1）對大客戶方案持續的內部投入

2）持續獲取大客戶和公司之間的信息

3）快速解決內部矛盾

4）定期組織內部會議

5）狀態分析：勝利/失利分析和進程分析

6）與公司其它部門的溝通交流

案例：中車集團的訂單攔截

3. 對管理層的持續關注

二、與大客戶的溝通交流

1. 需要時時進行的活動

1）大客戶工作人員的日常聯系

2）告知人員變動情況

3）會議規劃

案例：利樂包裝銷售溝通分析

2. 獲取大客戶業務面臨的問題和機會

1）以開放的態度處理問題

2）快速解決客戶投訴

3）確定和管理獲取大客戶業務的機會

案例：蘋果訂單的爭分奪秒

3. 明確企業/大客戶的評審流程

1）業務關系定期評審

2）人際關系定期評審

3）業務關系年度評審

案例：西門子大客戶反饋會議

三、進行持續的績效監控

1. 績效控制

案例：某制藥企業的客戶調查用于價格談判

2. 執行控制

3. 戰略控制

工具：績效監控戰略控制模型

4. 規劃流程控制

案例：S公司官僚主義式大客戶開發規劃

四、合作伙伴關系的發展過程

工具：合作伙伴關系發展模型

1. 合作雙方的2個不同視角

1）客戶的視角

——合作伙伴關系發展7步驟：準備、識別潛在的合作伙伴、篩選和選擇、建立合作伙伴關系、組建團隊、密切合作、組織融合

2）供應商的視角

案例：通快與施邁茨的研發合作

3. 確定合作伙伴關系6個注意事項

1）供應商企業將注意力過多放在少數客戶身上

2）大客戶過多地倚重少數供應商

3）供應商對其它市場機會做出反應的能力被限制

4）不斷增長的組織壓力

5）競爭對手帶來的負面影響

6）合作伙伴關系破裂

案例：福島海嘯對全球電子產業的影響

4. 不適合建立合作伙伴關系大客戶特征

五、確定建立合作伙伴關系的機會

1. 通過采購組合框架確定合作關系

工具：采購產品分類模型

1）采購產品分類

2）根據采購產品類型分析建立合作伙伴關系的機會

案例：震坤行、西域、京東工業的新商業模式

2. 尋找新的業務機會

案例：BCD Travel對于大客戶的機票購買服務

六、合作伙伴關系模型

1. 驅動因素

1）提高資產/成本效率

2）改進客戶服務：減少庫存、縮短產品研發周期、信息提供

3）強化營銷優勢

4）保持利潤穩定/增長

2. 促進因素

工具：合作伙伴關系的分類模型

3. 促成要素

——聯合規劃活動、聯合運營管理、溝通交流、風險承擔/收益共享、信守和承諾、合同形式、覆蓋范圍、財務投資

4. 合作效果

1）財務績效：銷售收入增加、利潤穩定/增加、資金流正常

2）過程效果：服務得到改善、成本得到降低、流程效率提升

3）競爭優勢：競爭地位提升、市場份額擴大、相互增進了解、行業影響力擴大

案例：德國機械制造產業的供需合作

七、建立和維護成功的合作伙伴關系的必備條件

1. 戰略因素

1）雙方對發展合作伙伴關系的共同理念和共識

2）雙方的高層承諾

3）雙方對質量的深切關注

4）雙方對形式化的要求

5）雙方對成功的共同渴望

2. 運營因素

1）雙方對合作伙伴關系的長期關注

2）雙方對組織間聯動關系的積極管理

3）雙方高水平的信息流動

3. 不成功的合作伙伴關系計劃

案例：福特汽車與費爾斯通輪胎合作關系分析

第四講：全球大客戶管理

一、啟動全球大客戶管理計劃的誘因

1. 外部驅動因素

1）當地供應商支持不到位

2）通過信息系統獲得全球商務利益

3）全球采購系統

4）企業全球化運營

2. 內部驅動因素

1）在客戶全球化運營中看到機會

2）當地子公司太弱導致競爭力下降

3）全球大客戶管理系統

4）運營基礎設施能力提升

案例：中國本土企業的出海戰略

二、全球大客戶戰略

1. 啟動全球大客戶戰略

2. 選擇目標全球大客戶

3. 完善全球大客戶組織結構

4. 完善和開發全球大客戶產品和服務

案例：ABB全球大客戶管理試點計劃

三、具體全球大客戶方案規劃

1．具體全球大客戶方案的升級

2．用于全球大客戶方案規劃和實施的信息

3．用于監控全球大客戶方案實施情況的財務系統

4. 全球大客戶的合同管理

案例分析：博世集團汽車業務全球大客戶管理新戰略策劃